Кейс: «Что в пакете?»

Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недолюбливал медосмотры. Еще в школе избегал их всеми путями: во-первых, потому, что не отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры надругательством над человеческой психикой. Особенно в те моменты, когда обычно раздраженная чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной «ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то ли съеденным на завтрак сервелатом, то ли перегаром.

Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев, который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведомился, обязательно ли для топ-менеджеров посещение проктолога. Сходняк вздохнул, услышав неумолимый ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого & Ко» в полном составе проходила ежегодный корпоративный медосмотр. По задумке Сходняка этот осмотр должен был стать последним в новейшей истории фирмы.

Сотрудники «Любо-Дорого & Ко» никогда не считали медосмотр за счастье, хотя проводился он в хорошей частной клинике, чистой и технологичной. Когда три года назад менеджмент вынес на обсуждение вопрос, нужен ли медосмотр в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти единогласным. Однако большинство голосовавших пользовались возможностью проверить здоровье как-то вяло. Что вызывало естественное раздражение Сходняка, проплатившего клинике деньги.

Сидя перед дверью с зеленой табличкой: «Рентген», генеральный директор пытался мысленным взором проникнуть в головы своих подчиненных, чтобы понять причину нестыковки. Мимо него пробежалИгорь Семеряков с куском ваты в руке и на ходу сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него брали кровь из пальца.

— Горячий и совсем белый! — восхищенно добавил Игорь.

Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических тестов писал, что в детстве мечтал стать хирургом.

Недовольство посещаемостью клиники вызвало у Николая желание провести инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого & Ко», авторство которого он приписывал главным образом себе, жертве книг и семинаров по теме нематериальной мотивации. Он полагал это обязательным, потому что по результатам исследований 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21% не обращает на него внимания.

Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы разделить соцпакет на четыре части. Исходил он из основных человеческих потребностей. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь.

Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособности работников. Помимо больничных и добровольного медицинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же част­ной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50% годового абонемента фитнес-центра.

Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах». «Любо-Дорого & Ко» давала возможность приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались оплаченным заграничным путешествием.

Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за каждого младенца сотруднику выплачивали премию в размере 80 тыс. руб.

Сходняк считал, что получившийся соцпакет учитывал интересы всех категорий сотрудников, и называл детище «шикарным». Повышение квалификации он царским жестом в пакет не включил, считая оплату обучения непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом.

«Тридцать семь», — невпопад ответил Николай отоларингологу, что-то прошипевшему за спиной. На деле результаты вложений в соцпакет были не так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес-ланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т. е. «зажрались» — емко формулировал Николай. В фитнес-центре себя изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.

Премия за «размножение» накладывала некоторые ограничения: Сходняк сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой пробуксовывали — служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая перевыполненными планами продаж. И генеральный директор устало объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности оплачивать отдых на пляже всем желающим.

«Пэ И Цэ» — щурился Сходняк, водя глазами за указкой окулиста. Особо беспокоило его то, что соцпакет не играл своей главной роли — удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, — сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание соцпакета. — Все о кармане думают, а о душе когда?»

Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого бойким пинком отозвалось на удар молоточком, если убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется дать им что-то взамен. Самым простым решением было взять все и поделить — в смысле распределить ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в денежном эквиваленте, вероятно, в виде некой тринадцатой зарплаты. И оставить только самое необходимое, к примеру оплату мобильников. Но это не решало больной проблемы — как удержать в фирме особо нужных лиц — продавцов, рабочих и руководителей. Надо было выкрутиться так, чтобы и не насорить деньгами, и не обидеть самолюбивых коллег.

Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым, Сходняк разглядывал его дорогие ботинки, обутые в голубые бахилы, и осознавал, что далек от потребностей своих опорных сотрудников. Вероятно, он возлагал на соцпакет неоправданно большие надежды. По большому счету, тот же Носырев мог уволиться в любой момент.

Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как всегда, советом:

— Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богатство задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользуешься всем этим — работай четыре года, хоть тресни. И все тут! — рубанул он ладонью по столу.

— Так, может, лучше им все деньгами отдавать? — засомневался Сходняк.

— Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, — похлопал себя по печени Нигматуллин.

Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная конституция большинства его подчиненных будет потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение.

Анна Шихова
директор по персоналу группы компаний «АЛИДИ»
 Описанная ситуация свидетельствует об отсутствии системного подхода к реализации проекта по разработке и внедрению социального пакета для персонала. Любые льготы для сотрудников должны быть мотивированы. Отменять льготы ни в коем случае нельзя, такой шаг вызовет волну недовольства и может спровоцировать увольнения. Имеет смысл в конце года модернизировать существующий социальный пакет: проанализировать востребованность имеющихся льгот, провести опрос мнения персонала, разработать альтернативные решения, которые будут удовлетворять потребностям сотрудников.
Сформировать экономически целесообразный и реально востребованный соцпакет может любая компания. К примеру, заботясь о здоровье сотрудников, не обязательно раздавать всем полисы ДМС, можно заключить договор с медучреждением и оплачивать медицинские услуги по факту их оказания. Результат будет тот же: сотрудники получат необходимую медицинскую помощь, а компания сможет сократить издержки. Нужно изначально подойти к процессу формирования социального пакета основательно, чтобы потом не кусать локти, как Николай Сходняк, и не жалеть потраченных впустую денег.

Дмитрий Клименок
бренд-менеджер Нижегородского филиала банка «Возрождение»
 Естественно, Сходняку есть над чем задуматься. Соцпакет в компании «Любо-Дорого & Ко» можно назвать «шикарным», но неработающим: денег уходит много, пользуются им мало, особой радости работникам он не несет, уровень лояльности не повышает. На месте Сходняка в первую очередь следует выяснить, какой соцпакет предлагают своим работникам компании-конкуренты, и убрать все «излишества», уровнять его со среднерыночным. В «базовом наборе», безусловно, должны остаться оплата сотовой связи, больничные, хороший полис ДМС (возможно, для всей семьи). Медосмотры, в отсутствие вредного производства, необязательны.
Освободившиеся средства следует частично направить на дополнительное премирование сотрудников, частично — на создание расширенного пакета для «старожилов» фирмы, проработавших определенное время. Вот туда уже можно включить путевки, оплату питания, занятия фитнесом, изучение языков и т.д. В этом случае новым сотрудникам будет к чему стремиться, а «старики» почувствуют особое отношение руководства, оценку их заслуг перед компанией.
В итоге мы убиваем сразу нескольких зайцев: экономим деньги, ликвидируем недовольство и избалованность персонала, повышаем лояльность как новичков, так и опытных работников.

Татьяна Бакулева
президент НПФ «Доверие»
 За 15 лет в России полностью изменились экономические отношения — от государственной собственности мы перешли к частной. Но общественное сознание людей формировалось еще при социализме, и за такой короткий промежуток времени поменяться не может. Поэтому соцпакет, даже по своему названию, у работников ассоциируется с привычными бесплатными льготами прошлых времен. Но для собственника эти льготы далеко не бесплатны.
Самый простой и понятный для работника путь — это отложенное (накопленное) вознаграждение. Желаемая стабильность коллектива при этом достигается, если эти накопления становятся собственностью работника по истечении установленного периода, например пяти лет. Социальная значимость цели накоплений должна быть высокой — защита здоровья, дополнительная пенсия, поддержка обучения детей. Для работодателя сумма затрат может даже уменьшиться, так как некоторые программы, например пенсионные, помогают минимизировать налоговые платежи.
Два–три раза в году стоит уделить внимание проведению корпоративных мероприятий, например, одного спортивного, одного развлекательного и одного — с участием членов семей, особенно детей. Ведь неформальное общение коллектива — это возможность раскрыть новые грани, способности и таланты каждого.