Кейс: "Брак по расчету"

Чтобы противостоять экспансии крупных иногородних компаний, владельцы «Любо-Дорого & Ко» просчитывают вариант слияния с одним из местных конкурентов второго эшелона. Такой ход позволит им снизить издержки, заполучить новые активы и остановить убыль рыночной доли. Дело за малым — выбрать подходящую для объединения компанию.

Раиса Ряхина. raisa@dknn.apress.ru

 

 

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель
Игорь Семеряков
эксперт по продажам

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии активного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

решение предыдущей серии
Начинать внедрение корпоративной культуры с создания кодекса Николай Сходняк не стал. Вместо этого он четко выделил наиболее лояльных сотрудников и неформальных лидеров в коллективе, объяснил задачу и попросил их написать, в чем суть компании «Любо-Дорого & Ко», почему они здесь работают, что наиболее ценно во взаимоотношениях между сотрудниками и контрагентами. Те же вопросы задали руководители подразделений своим подчиненным. Полученных ответов,по замыслу гендиректора, должно хватить на три–четыре основных тезиса, которые составят основу корпоративного кодекса.

 

Котлер внимательно осматривал пень и раздумывал. Пенек и впрямь не вызывал доверия: он почти засох, половина его была съедена насекомыми. К тому же рядом валялась пустая бутылка слишком дешевого для Котлера пива. Тогда Котлер направился к тому пню, что торчал метрах в десяти от предыдущего. Эта коряга, обросшая зелеными побегами, устроила его гораздо больше. Возможно, поэтому он благостно пописал на зеленые листочки. На этом его блаженство кончилось. Выглянув из-за пня, Котлер обнаружил, что на него со страшной скоростью и ревом несется черный ротвейлер. С этим типом Котлер враждовал уже давно. Еще в юности Котлер напрудил на колесо автомобиля, хозяин которого владел также и ротвейлером. Мужик посчитал нужным натравить своего пса на Котлера. С тех пор оба антагониста гадили друг другу при любой возможности.

Котлер хотел было сделать ноги, но передумал. Драчливого ротвейлера в районе недолюбливали многие. И сейчас на помощь Котлеру летел карликовый пинчер, живший по соседству. Врастая в землю рядом с Котлером, пинчер ощерился и показал почти акулью пасть. Ротвейлер ударил по тормозам и, взметнув комья земли перед носом противника, резко сменил траекторию движения. Чтобы не уронить честь, он сделал вид, что на самом деле бежал вовсе не к Котлеру, а куда-то в глубь парка. Котлер победно гавкнул и погнался за бабочкой, не осознав всей важности случившегося.

Николай Сходняк, наблюдавший за тем, как его фокстерьер опять остался жив, сделал более фундаментальные выводы. Маневр Котлера и пинчера отчасти коррелировал с планами, которые вынашивали последние несколько месяцев собст­венники «Любо-Дорого & Ко»...

В офисе Сходняка ждал увесистый пакет — распечатка маркетингового исследования рынка ТОВУСа в Нижнем Новгороде. Полгода назад Сходняк с Равшаном НигматулЛиным решили нанять дорого­стоящих специалистов, которые должны были найти информацию, еще не обобщенную в самой фирме «Любо-Дорого & Ко». Отдел продаж во главе с Игорем Семеряковым дополнил пейзаж мелкими деталями и полутонами.

Отчет появился не случайно. После нескольких мучительных по надрыву встреч в виски-баре с Равшаном, в ходе которых партнеры пытались понять, как двигать бизнес, они нащупали рычаг.

— Нам надо укрупняться! — театральным шепотом провозглашал Нигматуллин. — Пока же мы выбиваемся из всеобщей глобализации. А как это сделать? Да просто: взять и объединиться с фирмой второго–третьего эшелона. Или вообще — купить.

— Купить нам пока не по карману, все деньги работают, — покачал головой Сходняк. — А вот слияние — адекватный вариант. А по какой схеме?

— Можно положить их под наш бренд, внедрить наши стандарты, а они будут отстегивать нам долю прибыли. Или впустить в учредители и использовать их ресурсы для наших нужд. А сами они пусть идут чем-то другим заниматься.

— Какой интерес им под нас ложиться?

— Инстинкт самосохранения. Через годик пижоны московские явятся, тогда мелочи придется продаваться по дешевке или банкротиться. А объединившись с нами, сохранят деньги. Наша выгода: мы получаем задешево новые ресурсы, персонал, их клиентов, производство, снижаем издержки. Тогда «ТОВ Технолоджи» (компания из Перми, открывшая филиал в Нижнем в 2007 г. — Прим. ред.) нервно курит в сортире на газетке, — Равшан скомкал салфетку и веско опрокинул в себя содержимое стакана.

Дело было за малым — выбрать жерт­ву. Поэтому и пришлось изучать конкурентов. Прихватив отчет с собой, Николай отправился на конференцию, посвященную обмену опытом в области технологий обработки поверхностей. Там, кстати, должны были собраться те, чьи имена, адреса и финансовые показатели теснились в его портфеле.

Как это водится, всех коллег–собст­венников он знал неплохо, тем более что было их не так много — всего шесть компаний. Уже в конференц-зале, по­здоровавшись, он уселся неподалеку от производителей ТОВУСа, так что ему было видно лицо каждого. «Просто ярмарка невест!» — мысленно усмехнулся Сходняк, разглядывая слегка обрюзгший профиль владельца фирмы «Федотов и партнеры». Итак, Сергей Федотов, фирма «Федотов и партнеры». На рынке четыре года, штат — 60 человек, объем производства — 22 тыс. штук в год. Свой цех площадью 400 кв.м, небольшой склад, занимают около 7% местного рынка плюс имеют офис в Саранске. Основной объем заказов делают за счет трех крупных эксклюзивных клиентов, с которыми устанавливают личные связи.

В задумчивости Николай и не заметил, что на планшете с бумагой, подобно Штирлицу, набросал что-то вроде карикатуры на Федотова. Кроме того, подумал он, переговоры с ними — гарантированно надолго: Федотов был не единственным владельцем фирмы.

Справа сидел юный основатель молодой фирмы «ТОВУСБЕРРИ» Григорий Зеленин и стряхивал пылинки с пиджака. Всего полтора года на рынке, но уже успели отхватить почти 5%. Производст­во 500 кв.м, один магазин, грамотный менеджмент и продвижение. Глядя, с какой яростью Гришка слушает докладчика и что-то записывает в блокнот, Сходняк усомнился в том, что парень, только начав развиваться, кинется искать, с кем сливаться.

На глаза Сходняку попалась блестящая, как сковорода, лысина директора нижегородского филиала «ТОВ Технолоджи». С тех пор как эта фирма зашла в город, «Любо-Дорого & Ко» стала сдавать позиции. Сам по себе рынок рос, и пермяки ухитрялись находить новые ниши сбыта, быстро наращивая свою долю. За год они отхватили около 18% рынка, а доля «Любо-Дорого & Ко» снизилась с 32 до 28%. «Может, они уже тоже кого-то подумывают подмять?!» — с тревогой допустил Николай и проследил, как сковорода накренилась набок, горячо заинтересовавшись еще одним персонажем из конкурирующей организации. Этого человека звали Дмитрий Шлепковец, он, как гласил отчет, владел самым привлекательным приданым: долей рынка в 15%, тремя магазинами, двумя филиалами и только что переоснащенным производ­ством. Сходняк знал, что параллельно Шлепковец приобрел небольшую строительную фирму и сейчас строит жилой дом на Сортировке. От товусных дел он уже отошел и наверняка был не прочь перепоручить компанию в надежные руки. Остальные двое коллег были помельче, но Сходняк не сбрасывал их со счетов.

Блуждая по «галерее невест», Николай прислушивался к внутренним «жениховским» импульсам. Идея слияния была вроде бы самым простым и быстрым способом наверстать упущенное с минимумом затрат, нарастить производст­во, получить новых людей в команду, снизить издержки и тем самым показать «огненный кулак» конкурентам. Но, с другой стороны, это был рискованный шаг. «Красавица невеста» в быту могла оказаться «бракованной»: злобной мегерой, иметь слабое здоровье или тайные финансовые проблемы. Поэтому кандидата на слияние нужно было подбирать, мягко говоря, тщательно.

Нужно ли «Любо-Дорого & Ко» сливаться с конкурентом, чтобы вернуть пошатнувшееся лидерство на рынке? Как выбирать кандидата на объединение?

 

Алексей Рензин
генеральный директор ЗАО «Рензин компани»
 По-моему, явных предпосылок для объединения компании «Любо-Дорого & Ко» с одним из конкурентов нет. Одним из важнейших аргументов в пользу подобного слияния может служить взаимное усиление в результате объединения — т.е. такая ситуация, когда сумма двух единиц оказывается больше двух. В этом случае объединенная компания в перспективе могла бы занять на рынке долю большую, чем суммарная доля двух предприятий до объединения. Пока же, судя по описанию ситуации, основное слабое место «Любо-Дорого & Ко» и одновременно преимущество их главных конкурентов — это стратегия сбыта. Следовательно, на мой взгляд, слияние «Любо-Дорого» с конкурирующей фирмой не самый очевидный вариант решения назревших проблем. Не все резервы компании задействованы максимально эффективно. Однако, если задача объединения с конкурирующей компанией действительно выйдет на первый план, сторонам придется провести масштабный и, возможно, продолжительный комплекс мероприятий, включающих взаимный аудит (финансовый, юридический), чтобы свести к минимуму возможность возникновения нежелательных послед­ствий объединения.

Андрей Кириллов
директор ЮА «Бизнес Консалтинг Груп»
 Безусловно, за счет слияния компаний могут измениться масштабы бизнеса, усилиться его развитие, что приведет к повышению стоимости активов, налоговой экономии, экономии на издержках и диверсификации деятельности. Но не стоит забывать и об обратном эффекте. История крупных компаний неоднократно подтверждала, что вероятность достижения поставленных целей при проведении слияния невысока — зачастую оно завершается новым разделением.

В ситуации «Любо-Дорого и Ко» стоит задуматься не о слиянии, а о смене стратегии и тактики развития. Не исключаю, что в данном случае выходом станет привлечение заемных средств, но при условии правильного выбора линии поведения и стратегии развития на рынке. Дело не в том, что конкуренты начинают теснить компанию, что приводит к снижению оборотов, а в том, как мы позиционируем себя на этом рынке. Мой совет: прежде чем принимать решение о слиянии с конкурентами, Сходняку и Нигматуллину нужно взглянуть на проблему «со стороны» — просчитать все тщательно, возможно, обратиться к грамотным консультантам, которые помогут решить данный вопрос.

 

Дмитрий Петров
директор ООО «ЛАД» и ООО «Аудит и право»
 Вопрос объединения с конкурентами всегда сложен и неоднозначен и зачастую сводится к «борьбе противоположностей». Поэтому, прежде чем объединяться, необходимо осознавать, на что идешь. Принимая решение о слиянии с конкретной фирмой, вначале нужно оценить, смогут ли два руководителя в прин­ципе работать вместе. Если вероятность этого, по-вашему, невысока, не стоит и связываться. Обеим сторонам должны быть близки сами идеи развития каждой из компаний.

В нашей практике такое слияние состоялось. Тогда фирма «Аудит и право» боролась за место под солнцем в сфере услуг по 1C. Объединение в 2005 г. с крупным игроком, фирмой «Лад», оказалось взаимовыгодным, но процесс объединения был весьма не прост. С нашим объединением идеи развития пришли к общему знаменателю как нельзя лучше — услуги, которые компании оказывали по отдельности, сложились в одно «комплексное» предложение. Результат — бизнес процветает и сегодня.

Сейчас мы имеем опыт объединения еще с одной фирмой, ранее конкурировавшей с нами на рынке электронной отчетности. Оказалось, куда выгоднее найти общий язык, чем жестко конкурировать на рынке.