Как ТМК с помощью взаимовыгодных франшиз стал крупным оптовиком

Спустя два года после открытия ТМК начал вводить в ассортимент электроин­струмент — в качестве сопутствующего товара. Основные клиенты — деревоперерабатывающие предприятия — постоянно использовали пилы, дрели, лобзики и т.д. Продукция пользовалась стабильным спросом. «Потом мы увидели, или, скорее, почувствовали перспективу этого направления», — рассказывает г-н Скосырев. С 1996 г., когда бум на «столярку» в стране упал, ТМК сосредоточилась на продаже электроинструмента.

Розничная торговля началась для ТМК в 1995 г., с открытия магазина на ул. Коммунистической в Канавинском районе. На площади в 40 кв.м продавали прибалтийский, украинский, российский и особенно ценный в то время болгарский инструмент. Первым западным брендом на полках магазина стал Bosch, договор с представительством немецкой компании ТМК подписал спустя год после открытия.

В дальнейшем ТМК открывала магазины преимущественно в нижней части города: Автозаводском и Сормов­ском районах. «Изначально мы выбрали формат специализированной торговли электроинструментом и постепенно смещали его от бытовых товаров в сторону торговли более профессиональным инструментом», — рассказывает руководитель.

По информации Вадима Скосырева, в Европе и России крупные сети и специализированные магазины делят рынок электроинструментов пополам. «Согласитесь, 50% — не крошки со стола собирать. Это солидный кусок!», — улыбается предприниматель.

Электроинструменты: шуруповерты, пилы, газонокосилки — сегодня можно купить в METRO, OBI, Castorama и т.д. Позиционирование позволило ТМК отстроиться от прямой конкуренции с торговыми сетями. Стратегия специализированных магазинов ТМК не подразумевает ценовую войну с сетями, большинство из которых позиционируются как дискаунтеры. «Мы не заявляем, что у нас низкие цены: посматриваем на другие специализированные магазины, они на нас — в итоге все на рынке устанавливают примерно равные цены. По некоторым позициям крупные торговые сети готовы предложить более выгодную стоимость, особенно во время акций, — признает Вадим Скосырев, — но у нас есть свои конкурентные преимущества». Во-первых, в отличие от сетей гипермаркетов, в ТМК «нет и никогда не будет» китайских электроинструментов. Во-вторых, к примеру, вся продукция Bosch делится на бытовую (зеленого цвета) и профессиональную (синего). В торговых сетях синий Bosch вы не найдете, это стратегия позиционирования производителя. К тому же, по словам владельца ТМК, получить грамотную консультацию в крупном супермаркете — большая удача. В основном покупатель принимает решение самостоятельно, руководствуясь принципами «столько вот денег не жалко» или «примерно такую косилку я видел у соседа». «В итоге человек покупает ручную косилку, а у него полянка на 400 соток, — нужно было приобрести аппарат на колесной базе», — приводит пример г-н Скосырев.

В результате один из франчайзинговых магазинов ТМК, расположенный в микрорайоне новостроек на улице Родионова, работает в двух шагах от торгового центра OBI, нисколько не смущаясь такой близости к конкуренту.

Для того чтобы отстроиться от основных конкурентов — других специализированных магазинов, Вадим Скосырев решил провести брендинг компании. Исследования показывали, что, несмотря на популярность магазинов и бренда ТМК, покупатель не всегда связывал их между собой. На вопрос, где вы приобретете электроинструменты, опрошенные отвечали: «В магазине на улице такой-то». При этом внешне привести магазины в полное соответ­ствие единому фирменному стилю не представлялось возможным: покупаемые или арендуемые под торговые точки площади имели различные входные группы и планировку помещений. «Мы решили сделать так, чтобы, находясь внутри магазина, клиент понимал, что находится именно в ТМК», — рассказывает г-н Скосырев. В результате стандартизировали все: от внутренней отделки до фирменных пакетов.

Следующим шагом продвижения бренда стала телевизионная реклама. Уже пять лет крутится по местному ТВ и в головах нижегородцев довольно простой ролик с «навсегда въедающейся в мозг песенкой»: «Проблема выбора трудна, ее не каждый разрешит, но есть на свете ТМК, где знают, что и как жужжит».

По словам владельца, введение стандартов единого фирменного стиля и успешная рекламная кампания положительно сказались как на имидже бренда, так и на продажах. Параллельно компания отлаживала отношения с поставщиками, логистические схемы и обучающие программы для персонала. Подготовка к выходу за пределы области шла полным ходом.

Главным тормозом развития сети магазинов стали внутрикорпоративные отношения. Компания ТМК по сути состояла не из руководителей и подчиненных — это была тусовка из нескольких десятков сотрудников. Вадим Скосырев: «В каждой компании бывает момент, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что. Все как бы «друзья» и управление строится примерно так:

— Вась, ну ты там сделай!

— Ладно.

— Не сделал? Ну что ж ты?! Ладно, в другой раз».

До определенного момента такая сплоченность — нормальное явление. Вадим Скосырев вспоминает, что некоторое время умело руководил таким коллективом. «Я тратил много сил и энергии, зато взамен получал полное удовлетворение от проделанной работы: как известно, хочешь что-то сделать хорошо, — сделай это сам. Но при такой организации труда на сотрудников невозможно было возложить никакой ответственности, как следствие, темпы развития компании замедлились», — констатирует он.

Пришлось применить экстренные меры. В 2003–2004 гг. в ТМК произошла смена управленческого состава компании. По словам руководителя, эмоции в коллективе в тот период зашкаливали. Приходилось каждому менеджеру рассказывать об изменении требований к сотрудникам, объяснять, как будет развиваться компания, каковы ее приоритеты и т.д. Не все сотрудники смогли принять изменения, и, как следствие, уходили из компании или «компания уходила от сотрудника». Те же, кто остался, сейчас занимают в ТМК руководящие должности», — поясняет Вадим Скосырев.

Пережив «ломку», предприятие начало реализовывать стратегию выхода за пределы Нижегородской области. «В 2004 г. нам просто было интересно, сможем ли мы управлять магазином дистанционно», — вспоминает бизнесмен. Первым объектом интервенции были выбраны Чебоксары. Поверхностный анализ рынка, а также сравнение цен в местных кафе с нижегородскими показали, что Чебоксары отстают от Нижнего Новгорода года на три: денег в городе немного, люди ориентированы на экономию средств. Розничная торговля развивалась в основном на город­ских рынках.

Поначалу шикарный — по местным меркам — формат магазинов ТМК как минимум не притягивал клиентов: «Люди заходили, осматривались и уходили прочь». Несмотря на это формат решено было не менять, и через некоторое время народ пошел. Уже через год в городе даже появилась конкуренция — местные продавцы из своих лавочек и отдельчиков сделали точки продаж, похожие на ТМК. «Привыкание аудитории к формату было самым сложным моментом при выходе в другие регионы. В остальном нет разницы, где находится магазин, — в 400 метрах или 400 километрах», — констатирует Вадим Скосырев.

По словам г-на Скосырева, на тот момент основными задачами компании были расширение сети магазинов и выход на российский рынок оптовых продаж электроинструментов.

Владелец ТМК вспоминает, что на федеральном оптовом рынке его компанию никто особенно не ждал: «У магазинов давно сложились отношения с крупными московскими игроками. Нижегородская компания, предлагающая электроинструменты оптом, — это выходило за рамки сложившихся у владельцев магазинов стереотипов». Как следствие, динамика роста оптового подразделения замедлилась и перестала удовлетворять руководство компании. В то же время интенсивное развитие сети затормозилось в связи с ростом цен на недвижимость. Топ-менеджмент всерьез задумался над инструментом, который позволил бы решить обе эти проблемы.

Идея пришла, как говорится, откуда не ждали. «Однажды владелец областного магазина электроинструментов пришел в офис ТМК и просто попросил разрешения прикрепить нашу вывеску на свою торговую точку», — продолжает г-н Скосырев. Предприниматель согласился. Уже через пару месяцев областной магазин в разы увеличил продажи и стал лучшим клиентом оптового отдела ТМК. «Так почему бы не тиражировать этот успех, если все могут получить пользу?» — подумал в тот момент владелец ТМК и решил развивать сеть розничной торговли и собственную оптовую компанию с помощью одного инструмента: оригинальной франчайзинговой схемы.

Специалисты компании в течение полугода подробно прописывали и адаптировали стандарты ТМК по управлению розничной торговлей электроинструментами под франчайзинговую сеть. Стандарты поместились на 800 страницах, содержащих регламенты, руковод­ства, положения и методические пособия. «Затем мы создали команду, основной задачей которой был запуск магазинов франчайзи, а также под­держка и контроль в первые месяцы работы», — рассказывает г-н Скосырев. Цена франшизы была чисто символической: 50 тыс. руб. — паушальный взнос и 20 тыс. руб. — ежемесячный платеж. Эти сред­ства требовались ТМК для оплаты труда менеджеров по старт-апу магазинов и командировочные обучающего и контролирующего персонала.

Вадим Скосырев перечисляет затраты, которые ложатся на покупателя франшизы: суммарный порог вхождения в розничную торговлю электроинструментами не превышает 3 млн руб., из них 2 млн — загрузка витрин; 500 тыс. руб. — торговое оборудование, реклама, первоначальный взнос; остальное — аренда. Процента с оборотных средств ТМК не требует. На таких условиях франшизы расходились на «ура». Уже через год количество собственных точек продаж сравнялось с франчайзинговыми: сейчас у ТМК 11 собственных магазинов и 19 франчайзинговых (в Нижегородской, Кировской и Ульяновской областях, а также в республиках Татарстан и Чувашия). «До конца года мы намерены увеличить количество проданных франшиз до 30», — планирует директор ТМК.

По договору, оптовая компания ТМК — стопроцентный поставщик каждого франчайзи. Производственная цепочка оказалась на удивление простой. Покупатель франшизы вкладывает 3 млн руб., получает полную поддержку от ТМК в открытии магазина, его оформлении, подборе и обучении продавцов, и далее просто следит за соблюдением стандартов. Всю продукцию он закупает только в оптовом подразделении ТМК. И чем больше магазинов открывает ТМК (собственных и франчайзинговых), тем более весомым игроком на российском рынке электроинструментов он становится. Для многих производителей элект­роинструмента, таких как Bosch, DeWalt, Black and Decker, Skil, Makita, Husqvarna, Sparky и других, компания стала ключевым партнером в регионе.

По словам владельца сети, в этом году она развивается сумасшедшими темпами: по сравнению с прошлым годом рост продаж составил более 70%.

Вадим Cкосырев: «У нас большие амбиции: 100–200 магазинов — вопрос времени и, естественно, экономической эффективности».