Йонас Риддерстрале

Изучая тенденции бизнеса в Стокгольмской школе экономики, Йонас Риддерстрале и его коллега Кьелл Нордстром написали книги, сделавшие их живыми классиками. В один из своих приездов в Россию г-н Риддерстрале запросто заглянул в редакцию «ДК» и объяснил, почему быть ненормальным — нормально и чем может помочь опыт Швеции молодым россиянам, желающим урвать кусок со стола олигархов.

досье
Йонас Риддерстрале (Jonas Ridderstrale)
Профессор Стокгольмской школе экономики, ведет Advanced Management Program СШЭ и работает в Центре Углубленного Изучения Лидерства.
Образование: Имеет степень МВА и доктора философии.
Достижения: Является советником, преподавателем и консультантом ряда международных компаний.
Хобби: В свободное время занимается коллекционированием предметов искусства и поддерживает одну из самых «прикольных» галерей в Швеции.
Семья: Женат, двое детей.

Что отличает подлинного бизнес-гуру?
Почему максимизация эффективности в бизнесе сегодня не гарантирует успеха?
Как выжить в эпоху экономического дарвинизма?
Что позволяет существовать в симбиозе с олигархами?

Хотя феномен «бизнес-гуру» — явление относительно новое, уже оформилось несколько правил, которым должен удовлетворять любой нормальный гуру. Во-первых, он не должен отличаться от своих последователей — стандартная, как у среднестатистического бизнесмена, прическа, хороший деловой костюм, дистанцированность от тех, кто ниже тебя по статусу. В этом смысле Йонас Риддерстрале — совершенно не нормальный гуру. Лысый, с перстнями в форме черепов и прочей ерунды («этот сделали зэки на Кубе из алюминиевой ложки»), в легкомысленном casual, он выглядит так, как и должен выглядеть гуру «фанки-бизнеса». Какая книга, такой и писатель. И провокационные «фанки-вопросы» его только радуют.

Почему быть скромным хорошо

— Мне не важно, нормальная ли я звезда или нет — в моей жизни меня обзывали и худшими словами. Может быть, вы обратили внимание, как на входе в офис «Делового квартала» я открыл дверь, чтобы пропустить вперед пожилую женщину. Так вот это важно, чтобы понять мое отношение к институту нормальных бизнес-гуру.

— В прошлом году я выступал на Украине перед большой аудиторией, довольно разношерстной — собрались представители и деловой прессы, и радиостанций, и телевидения. Всегда трудно выступать перед множеством людей, но в тот раз я был собой доволен и считал, что отлично справился. Но после выступления я наткнулся на кислые мины организаторов. «Ваши идеи, конечно, интересны, — сказали они, — но гостям вы показались слишком скромным». Как любой нормальный швед я мысленно себя еще раз похвалил и сказал: «Скромный? Так это же замечательно!» «Не всегда», — последовал уклончивый ответ. Выяснилось, что незадолго до меня перед ними выступал американский «гуру», который и просветил их, как определить, «настоящая» ли перед ними звезда менеджмента. Не поверите, но одним из признаков было то, что звезда не должна самостоятельно открывать двери. Если ты действительно большая звезда, это должен делать кто-то за тебя. А вот для меня это определение не звезды и не гуру, а осла и полного идиота. Потому я открыл дверь не только себе, но и той женщине. Думаю, что единственным гуру был покойный Питер Друкер. Но и тот как-то сказал, что «гуру» — это слово, привнесенное в оборот журналистами, потому что «шарлатан» пишется длиннее и подчас не помещается в заголовки.

— В это может и трудно поверить, но мы в создании этих комиксов не участ­вовали. В них нас изобразили не самым лест­ным образом. Скажем, в одном сюжете мы на вечеринке обсуждаем с гостями, в какие акции им стоит вкладывать деньги, оперируя при этом такими странными аргументами: не надо вкладывать в Nokia, потому что их телефоны не обладают достаточным количеством сексуальных отклонений. Мы пожаловались нашему издателю, и ему удалось найти автора комиксов, хотя тот и работал под псевдонимом. Но во время встречи у них стихийно возникла идея издать целую книгу таких комиксов. Я не участвовал в ее создании, хотя Кьелл Нордстром, мой соавтор, меня постоянно подбивал: «Ну давай сделаем еще что-нибудь «такое». Я только подверг цензуре некоторые ее части, все-таки я женат, и мои родители живы. Но, честно говоря, так до сих пор и не понял ее.

— Да не было никакой прибыли! (смеется)

а ненормальным быть необходимо

 — Да, некоторые приводят такой аргумент, что нужно научиться ползать, прежде чем учиться ходить, и научиться ходить, прежде чем начать бегать. Но я с этим не согласен, потому что такой подход не учитывает одной проблемы: окружающий мир развивается с огромной скоростью и не будет ждать, пока вы научитесь всем необходимым базовым вещам. Особенно в тех сферах деятельности, где «победитель получает все» и конкуренты совсем не похожи на любящих родителей. Вторая опасность массового внедрения основ менеджмента заключается в пробелах этих самых основ — история традиционного менеджмента не подтверждает его эффективности. В «Караоке-капитализме» приведены такие данные: из ста лучших компаний в рейтинге «Форбса» с 1917 по 1997 гг. только одна компания сохранила в нем свое присутствие сейчас — американская General Electric. То есть в одном проценте случаев традиционный менеджмент с его неизменными постулатами побеждает рынок — это не самое фантастическое достижение.

— Внедрять основы нужно, но в них пора по-другому расставить акценты. Менеджмент прошлого века был искусством избавления от отклонений, так как он был сфокусирован на эффективности, а для ее достижения нужна как раз «нормальность». Но мы пришли к выводу, что битва за эффективность уже давно находится не на первом месте. В условиях постоянных перемен намного лучше бороться за свою «уместность» в текущей обстановке, не имеющей порой ничего общего с «нормальностью», которая неизбежно отстает от изменяющихся обстоятельств. Отсут­ствие уместности, на самом деле, — куда большая проблема. Если мужчина идет в бар с намерением с кем-нибудь познакомиться, а понравившаяся девушка говорит: «ты недостаточно эффективен», он с этим сможет смириться, взять пива и попробовать снова. Но вот если она скажет: ты неуместен, то все, пора отправляться домой, потому что шансов у него нет.

— Тогда стоит попробовать «попасть» в другой бар! Давайте я вам расскажу о своем друге Кьолле, которого нормальным назвать очень сложно: он выглядит и одевается как нечто среднее между персонажем из семейки Адамс и вампиром Носферату, а двухметровый рост добавляет еще больше колоритности. Его как-то спросили, почему бы ему ни выглядеть немного «нормальнее»? На что он ответил, что поддерживает свой стиль совершенно осознанно. Когда он был нормально одет, причесан, гладко выбрит, большинство женщин считали его неуместным и не интересным. Когда он теперь заходит в бар, одетый в своем оригинальном стиле, 98% женщин в ужасе убегают. Зато 2% женщин говорят «О-о-о!» и остаются с ним. И он прав, потому что быть уместным для 2% женщин намного лучше, чем вообще ни для кого.

— Если в конкурентной борьбе вы стараетесь больше стать похожим на других, то превратитесь в того, кого никогда не замечают! Потому что, как «нормальный человек» в истории с баром, делаете ставку на тех женщин, которые настолько пьяны, что не заметят, уместны вы или нет. На уровне компаний — это означает ставку на некомпетентность конкурентов и на неосведомленность потребителей. Нужны инновации и эксперименты, которые смогут подчеркнуть вашу уникальность. Здесь уже концепции традиционного менеджмента не сработают. Но это не такая уж и проблема — создать свои концепции. Если посмотреть, как компаниям удается разрабатывать новые продукты и услуги, то нельзя не признать — многим это неплохо удается. Если мы можем экспериментировать на уровне технологии, почему мы не можем таким же образом рассматривать стратегические инновации, организационные и управленческие?

— Самое главное, что написано в обеих наших книгах — это о необходимости оставаться самим собой. Каждый человек уникален, соответственно, обладает конкурент­ными преимуществами по определению. Нормальными и одинаковыми людей делает общество, планомерно воспитывая в этом направлении с детских лет. Если у вас в школе не получалось с математикой, вы могли рассчитывать на дополнительную помощь. А если вы с заданиями справлялись лучше и быстрее всех, то сидели тихонько, что-то рисуя или рассматривая учебник на следующий год. И никто вам не помогал, потому что главное — избавляться от негативных отклонений, а раз вы и так уже выше нуля, то в помощи нет смысла. Затем вы получаете свою первую работу. Вас направляют в департамент HR, где анализируют ваши пробелы. Вам скажут, например: «У вас хороший аналитический ум, а вот с общением проблемы, вы не очень харизматичный человек. Но мы вас отправим на тренинговую программу и сможем превратить вас из минуса в ноль». Затем, когда вы впервые разводитесь, то приходите к семейному терапевту, который укажет вам на все ваши недостатки, которые нужно обязательно исправить, если вы хотите сохранить брак. Например, ваша жена крайне недовольна бардаком в комнате и разбросанным повсюду бельем. Конечно, вы никогда не станете супераккуратным, но вы можете стать супер-нулем!

— Я предлагаю понять, что мы на самом деле свободны в выборе того, что нам делать. Нужно не быть нормальным, как все, а собрать вместе свои маленькие и большие плюсы и сосредоточиться на их выращивании. В плюсы мы включаем не только то, к чему человек способен, но и то, что он по-настоящему любит делать. Иначе вы не достигнете пика своего развития, и вас ожидают трудные времена. Это закон экономического дарвинизма.

У нового поколения есть шансы стать королями жизни

— Люди идут на риск в двух случаях. Либо когда стоят на краю пропасти и знают, что если прямо сейчас ничего не предпримут, то сорвутся вниз и разобьются. Либо когда чувствуют защищенность: даже если споткнутся и упадут, кто-нибудь обязательно поднимет. США попадают в первую категорию, а Швеция — во вторую.

Но так сложилось, что контроль над всеми сферами бизнеса у нас сосредоточился в руках нескольких семей — владельцев крупных шведских компаний, вроде Валленбергов. И доступа к ресурсам — капиталу и сырью — внутри страны для массы предпринимателей не стало. Да еще рынок отрегулировали так, что нельзя было получить доступ к капиталу за пределами Швеции. Идеи и креатив в Швеции «повисли в воздухе». Свою роль сыграла и социал-демократическая партия, определявшая себя как партия рабочих — людей, занятых физическим трудом — и не способ­ствующая развитию предпринимательства. И высокие налоги — подоходный налог составляет сейчас 57%. Только в 90-е гг. ситуация в Швеции изменилась, кредитный рынок отрегулировали, появился доступ к капиталу, и произошел просто взрыв предпринимательства.

— Швеция в этом плане на Россию похожа, просто наши олигархи постарше, но они по-прежнему контролируют значительную долю физических и финансовых активов. Они ошибутся, если так и не захотят «допустить» новое поколение к активам, это, в конце концов, приведет к уменьшению ценности того, чем они владеют. Но молодым людям не обязательно ждать, пока олигархи до этого додумаются. Цепочка создания материальной ценности длинная, а доступ к ресурсам нужен только на начальных этапах. Чем ближе к потребителю, тем важнее знания и нематериальные активы. Соответственно, молодым людям следуют занимать свое место на последней стадии создания товаров и услуг и достигать всего самим. Другой вариант — бегать быстрее всех не самим, а посмотреть вокруг, выбрать того, кто бегает очень быстро, и «вцепиться ему в ногу». Я бы предпочел именно этот путь, потому что в этом случае у вас останется время, чтобы проводить время с детьми, смотреть телевизор.

— Позволит. Вцепляться в ногу олигарха нужно дружелюбно, добиваясь симбиоза — как это происходит в природе. Надо предложить им то, чего им не хватает: блестящий ум, бесконечное обаяние и восхищение.

Отсутствие практики не мешает задавать правильные вопросы

— Проблемы возникли бы, если бы я говорил и писал в книгах менеджерам, что конкретно им делать. Как в основном это делается в американских книгах, полных ответов, исчерпывающих списков рекомендаций на все случаи жизни. Так писать нельзя! В этом случае ты передаешь читателю чувство, что у тебя есть ответы на его вопросы. Да даже если бы они и были, с коммерческой зрения они стали бы бесполезными: один день консультант работает с Nokia, другой с Motorola и снабжает их одними и теми же ответами. Мы же фокусируемся на вопросах и добиваемся иной ситуации: предоставляем людям возможность думать креативно. Но искать ответы — это остается за ними. Это единст­венный способ, которым можно помочь им стать уникальными.