Франк Барелл
Изготовителя luxury-аксессуаров Caran dАche можно описать коротко: ручкой Caran dАche пишет Дмитрий Медведев. Означает ли это, что она суперинновационная, с GPS и Wi-Fi, и может постить в Твиттере?
Изготовителя luxury-аксессуаров Caran dАche можно описать коротко: ручкой Caran dАche пишет Дмитрий Медведев. Означает ли это, что она суперинновационная, с GPS и Wi-Fi, и может постить в Твиттере? Ничуть не бывало! Это предельно консервативный бренд, а потому она есть и у Путина. Как стать брендом и для любителей инноваций, и для приверженцев консерватизма, «ДК» рассказал директор по сбыту Франк Барелл.
LUXURY не стыкуется с USB
Бренд Caran dАche хотя и звучит совершенно привычно для русского уха (карандаш), с Россией связан опосредованно. Компания была основана в Женеве в 1924 г. и с тех пор дислокации не меняла. Название дал ее создатель Арнольд Швейцер в честь известнейшего в то время французского карикатуриста Эммануэля Пуаре, который подписывал свои работы псевдонимом Caran dАche, поскольку родился в России.
Что не вырубить топором
Основа бизнеса Caran dАche сейчас та же, что и при создании компании: то, что сами производители и продавцы luxury-аксессуаров называют «пишущими инструментами»,— перьевые и шариковые ручки, механические карандаши. Предназначенные для визирования исторических документов и создания литературной «нетленки» (производители подобных вещей любят рассказывать, какие шедевры написаны их продукцией), они и в компьютерную эру формируют рынок, измеряемый сотнями миллионов долларов. И уменьшение количества генерируемых рукописных текстов никак на объемах этого рынка не сказывается.
Вы отвечаете за продажи Caran dАche на европейском континенте. Насколько большой пирог вы делите с конкурентами, иначе говоря, каков объем рынка премиальных пишущих принадлежностей?
— Я бы оценил этот рынок в миллиард евро. Точнее сказать нельзя, потому что большинство компаний своих объемов продаж в этом сегменте не публикует. Лидер, около 50% рынка,— это Montblanc. Наша доля— около 10%. И есть еще несколько компаний, например DuPont, Cartier, с долями, сопоставимыми с нашей,— от 5–10%.
Вы называете ваш бренд нишевым. Как бы вы эту нишу определили и почему бы вам ее не расширить за счет попытки подвинуть те же Montblanc, DuPont, Cartier?
— Мы сами себя сознательно ограничиваем. Прежде всего за счет материалов. Мы концентрируемся на особых видах металлов, которые трудно обрабатывать, и в силу этого речь не может идти об увеличении масштабов выпуска. Чтобы «подвинуть» кого-то, надо двигаться в сторону более дешевых, «массовых» металлов и других материалов, чего мы делать не хотим. Второе ограничение— наше собственное производство. 100% товаров с нашим брендом мы делаем сами. Ничего не покупаем на стороне и не продаем потом с нашим логотипом, ничего не отдаем на аутсорсинг.
Как вы попали в эту нишу? Семья, контролирующая бренд, на семейном совете решила: будем вот так строить наш бизнес — или был какой-то мозговой штурм с топ-менеджерами, на котором эта стратегия и выкристаллизировалась?
— Никто никаких «штурмов» не устраивал, все исторически сложилось. Изначально система управления была крайне консервативна— так получилось. Например, когда формировались производственные мощности, было много вариантов— эту фабрику купить или другую. У менеджмента на все варианты была стандартная реакция— где фабрика расположена? Не в Женеве? Спасибо, неинтересно. И в то время это трудно было понять— почему так все консервативно, негибко? А после последнего кризиса даже самым активным критикам нашей стратегии стало очевидно, что предельный консерватизм и множество самоограничений— наиболее надежная позиция на нашем рынке. Мы независимы от внешних обстоятельств, насколько это вообще возможно. У нас нет никакого заемного финансирования, все деньги, какие есть, обращаются внутри компании. Нет купленных на средства инвесторов производств, которые в кризис тянули бы на дно.
Странные вещи вы говорите. Это уже стало аксиомой из книжек по маркетингу: если ты не меняешься, то умираешь. А вы, похоже, все делаете для того, чтобы не меняться. Как же вы не помираете вообще, как вашу долю сохраняете?
— Нет-нет, перемены есть и у нас. Не глобальные, конечно, суть и принципы остаются неизменными. У нас есть инновации и в производстве, и в маркетинге. Тут надо опять к нашей глубинной сути вернуться. У других компаний на нашем рынке общая схема развития такова: есть бренд, иногда со славной историей и активной маркетинговой поддержкой. И потом под этот бренд «подтягиваются» новые товарные группы, те же премиальные пишущие принадлежности. Они могут быть отличными, инновационными, виртуозными по исполнению— какими угодно. Но последовательность именно такая— сначала бренд, потом изделие. А у нас все наоборот. Сначала наш товар, а потом маркетинг, бренд и все остальное. Кроме ручек, мы ничего не делаем, а для наших конкурентов пишущие инструменты— лишь один из видов luxury-продукции.
Что происходило в кризис с luxury-брендами? Поддерживать продажи даже узнаваемого и раскрученного бренда, особенно если речь идет о новых товарах, можно только за счет рекламы. В кризис рекламные бюджеты у всех сократились, продажи упали, узнаваемость марки снизилась. И так далее — по кругу. Нам с нашими ручками было гораздо проще: мы рекламируем только их, не распыляя бюджет на всю luxury-линейку.
Насколько большие деньги вы тратите на рекламу и продвижение, скажем, по сравнению с рынком FMCG, где стандартом является примерно 10% от оборота?
— У нас чуть меньше— 8% от оборота. Это значение не менялось и в кризис, на наших главных рынках, где мы присутствуем давно и чувствуем себя уверенно, мы и в кризис не снижали рекламные затраты, поскольку наш бизнес не так сильно пострадал, как у других, в силу нашей концентрации и консерватизма. На тех рынках, где продажи снижались сильнее, бюджеты на продвижение сокращались пропорционально падению оборота, но и тут мы выдерживали стандартный процент.
Раз уж вы не закрыты наглухо от инноваций, расскажите, что у вас менялось за последние годы? Может быть, не только в производстве, но и в продвижении и маркетинге.
— На нашем рынке в сфере маркетинга наиболее явный тренд— концепт-сторы, концептуальные магазины, где собраны товары из самых разных областей, но одного— флагманского— уровня. Это может быть мебель, парфюмерия, те же пишущие инструменты. Таких магазинов сейчас довольно много в Нью-Йорке, Лондоне — там это особенно модно.
А в сфере производства?
— Там тоже есть нововведения— прежде всего новые сочетания материалов, новые способы нанесения покрытий, закрепления компонентов. Отдел разработок что-то предлагает, совет директоров рассматривает, отталкиваясь от спроса на рынке, и принимает решение— берем в производство или нет.
Как это обычно происходит— вы «продавливаете» рынок новыми решениями или следуете за модными тенденциями?
— Скорее второе. Но нельзя сказать, что мы бежим за модными тенденциями. Мы так все делаем, что наши изделия вне времени и текущей конъюнктуры. И в этом смысле мы, конечно, не «модный» бренд. Есть устоявшийся термин— классика, и это именно наш случай.
Но вот, например, ваши соседи по luxury-рынку— производители часов. Да, отрасль тоже чрезвычайно консервативная, но все равно часовщики реагируют на изменения. Глобализация сделала их потребителей людьми мира, живущими в нескольких часовых поясах, и появились часы с соответствующими циферблатами. Или настала эра Интернета, и появились модели с какими-то USB-накопителями. У вас есть что-то подобное?
— Параллель с часовой отраслью вполне уместна. У нас есть недавняя модель, где применен мягкий лак, и по ощущениям это похоже на каучук, используемый в некоторых моделях часов. Но USB у нас не может быть. Мы думали над такой моделью лет пять-шесть назад и отказались от нее, потому что поняли: это пойдет вразрез с нашими принципами, философией. Получился бы гаджет, игрушка, а не атрибут стиля вне времени и моды. Те же часы как сложное техническое устройство можно сделать и с калькулятором, и с мобильным телефоном, и с солнечной батареей, и еще с бесконечным количеством функций. Однако «правильные» производители luxury-часов этого не делают, потому что они делают именно атрибуты стиля, которые к тому же еще и показывают время. Но эта функция вообще-то уже вторична, потому что время есть и в мобильном телефоне. Поймите, флешка— это флешка, а ручка— это ручка, и вместе им не сойтись. Если, конечно, вы позиционируете себя как производителя вещей на несколько десятилетий, а не остромодных в этом сезоне гаджетов.
Как попасть на стол президента
Есть область, где никакой компьютер никогда не заменит ручку,— большая политика с ее веками отработанными ритуалами подписания международных документов, меняющих судьбы народов. Поэтому категория заказчиков из служб протокола всех стран— стратегически важная и для Caran dАche, и для ее конкурентов. Важная не столько с материальной точки зрения, сколько с репутационной.
Вы как-то вскользь упоминаете, что вашей ручкой пользуется Медведев. А кто еще из сильных мира сего?
— Ну да (недовольно хмурится, вздыхает), можно перечислить президентов, глав международных организаций вроде Олимпийского комитета, людей из шоу-бизнеса, писателей. Но мы не привыкли называть какие-то имена, хотя и знаем, кому наши ручки нравятся. Дело в том, что у нас нет официального лица марки, какой-то знаменитости, которой мы платим деньги, чтобы она всем говорила, что у нее наша ручка.
Но очевидно же, что есть знаковые для современной истории события, например подписание какого-то мирного договора, и понятно, что для компании, желающей сделать свою продукцию частью истории, а не быстро меняющейся моды, это отличный повод сказать: «Смотрите, президенты подписывают долгожданный документ именно нашими ручками!»
— А мы и говорим. Например, откуда у Путина наша ручка? Мы делали для президентов, участников саммита «Большой восьмерки», ручки с именной гравировкой. Потом снимки с таких встреч попадают в мировые СМИ, и мы при случае упоминаем: у президентов ведущих стран— наши ручки.
Каков статус этих ручек— это подарок Caran dАche президентам? Или вы спонсоры оргкомитета таких саммитов? Или организаторы у вас все-таки покупают?
— Покупают. Это спецзаказ, обычно с гравировкой.
А как такие заказы получают? Вы участвуете в тендере в числе других премиальных брендов? Как это происходит?
— Отвечу коротко: это отношения. Тендеров в таких случаях не объявляют. Но помимо каких-то личных связей, знакомств, репутации бренда и его уместности в данной ситуации есть и чисто производственные моменты: сможем ли мы во всем соответствовать требованиям заказчика, насколько быстро сделаем персонализацию, сумеем ли все это преподнести на должном уровне.
Кроме головного офиса в Женеве у вас офисы в Германии, Франции, Японии. Означает ли это, что это ключевые для вас рынки? Почему вы не открываете представительство в Северной Америке, хотя очевидно, что это крупнейший рынок luxury?
— По большому счету, это вопрос не только емкости рынка, но и возможности содержать офисы, и, самое важное, наличия сильных партнеров на территории. Мы— достаточно небольшая компания, и у нас нет задачи наставить как можно больше собственных представительств в разных странах. Представительства во Франции и Германии появились еще около 50 лет назад для того, чтобы продавать нашу продукцию в этих странах, непосредственно граничащих со Швейцарией. В Японии другая история. Там был наш дистрибьютор, но он ушел с рынка. И мы не могли найти подходящую ему замену, а японский рынок для нас— стратегически важный. Там много бутиков и большой спрос. Единственной возможностью не потерять этот рынок для нас было открыть свой офис. Существование этих офисов— по сути, исключение из правила, которое гласит: одна страна— один сильный дистрибьютор. Если дистрибьютор знает местный рынок и может то, что у нас есть, преподнести— это для нас самая лучшая ситуация.
Какие задачи ставят акционеры Caran dАche перед топ-менеджерами?
— Главная цель простая— ввести до 25% новых коллекций в производство в ближайший год. Причина очевидна: на волне увеличения послекризисного спроса люди хотят каких-то новинок, и мы их должны дать. У этой задачи есть и оборотная сторона: «убить» старые коллекции, заменив их новыми.
Сложная, по-моему, задача: больше новинок от компании, которая всеми силами пытается их избегать.
— Да нет, все просто: каждая новинка должна сразу становиться классикой. В моде это стандартный термин — «вечная классика». Применительно к нам он означает: новинка— это классика сейчас, при этом она абсолютно современна. И она остается таковой— классической и современной одновременно в течение ближайших пяти, десяти, двадцати лет.
Франк Барелл
Директор по продажам бренда Caran dАche в Европе, директор офиса во Франции
Образование: 1991–1993гг. — бизнес-школа INSEEC, Париж; 1993–1994гг. — Институт наук и технологий Университета в Манчестере, степень по международному бизнесу и финансам.
Карьера: до 2007 г.— MAPED (крупнейший европейский поставщик канцтоваров), менеджер управления по работе с ключевыми оптовыми клиентами и гипермаркетами; руководитель направления по работе с эксклюзивными дистрибьюторами в Западной Европе; с 2007 г.— в компании Caran dAche, директор по продажам в Европе, директор офиса во Франции.
Женат, увлекается гольфом.
LUXURY не стыкуется с USB
Бренд Caran dАche хотя и звучит совершенно привычно для русского уха (карандаш), с Россией связан опосредованно. Компания была основана в Женеве в 1924 г. и с тех пор дислокации не меняла. Название дал ее создатель Арнольд Швейцер в честь известнейшего в то время французского карикатуриста Эммануэля Пуаре, который подписывал свои работы псевдонимом Caran dАche, поскольку родился в России.
Что не вырубить топором
Основа бизнеса Caran dАche сейчас та же, что и при создании компании: то, что сами производители и продавцы luxury-аксессуаров называют «пишущими инструментами»,— перьевые и шариковые ручки, механические карандаши. Предназначенные для визирования исторических документов и создания литературной «нетленки» (производители подобных вещей любят рассказывать, какие шедевры написаны их продукцией), они и в компьютерную эру формируют рынок, измеряемый сотнями миллионов долларов. И уменьшение количества генерируемых рукописных текстов никак на объемах этого рынка не сказывается.
Вы отвечаете за продажи Caran dАche на европейском континенте. Насколько большой пирог вы делите с конкурентами, иначе говоря, каков объем рынка премиальных пишущих принадлежностей?
— Я бы оценил этот рынок в миллиард евро. Точнее сказать нельзя, потому что большинство компаний своих объемов продаж в этом сегменте не публикует. Лидер, около 50% рынка,— это Montblanc. Наша доля— около 10%. И есть еще несколько компаний, например DuPont, Cartier, с долями, сопоставимыми с нашей,— от 5–10%.
Вы называете ваш бренд нишевым. Как бы вы эту нишу определили и почему бы вам ее не расширить за счет попытки подвинуть те же Montblanc, DuPont, Cartier?
— Мы сами себя сознательно ограничиваем. Прежде всего за счет материалов. Мы концентрируемся на особых видах металлов, которые трудно обрабатывать, и в силу этого речь не может идти об увеличении масштабов выпуска. Чтобы «подвинуть» кого-то, надо двигаться в сторону более дешевых, «массовых» металлов и других материалов, чего мы делать не хотим. Второе ограничение— наше собственное производство. 100% товаров с нашим брендом мы делаем сами. Ничего не покупаем на стороне и не продаем потом с нашим логотипом, ничего не отдаем на аутсорсинг.
Как вы попали в эту нишу? Семья, контролирующая бренд, на семейном совете решила: будем вот так строить наш бизнес — или был какой-то мозговой штурм с топ-менеджерами, на котором эта стратегия и выкристаллизировалась?
— Никто никаких «штурмов» не устраивал, все исторически сложилось. Изначально система управления была крайне консервативна— так получилось. Например, когда формировались производственные мощности, было много вариантов— эту фабрику купить или другую. У менеджмента на все варианты была стандартная реакция— где фабрика расположена? Не в Женеве? Спасибо, неинтересно. И в то время это трудно было понять— почему так все консервативно, негибко? А после последнего кризиса даже самым активным критикам нашей стратегии стало очевидно, что предельный консерватизм и множество самоограничений— наиболее надежная позиция на нашем рынке. Мы независимы от внешних обстоятельств, насколько это вообще возможно. У нас нет никакого заемного финансирования, все деньги, какие есть, обращаются внутри компании. Нет купленных на средства инвесторов производств, которые в кризис тянули бы на дно.
Странные вещи вы говорите. Это уже стало аксиомой из книжек по маркетингу: если ты не меняешься, то умираешь. А вы, похоже, все делаете для того, чтобы не меняться. Как же вы не помираете вообще, как вашу долю сохраняете?
— Нет-нет, перемены есть и у нас. Не глобальные, конечно, суть и принципы остаются неизменными. У нас есть инновации и в производстве, и в маркетинге. Тут надо опять к нашей глубинной сути вернуться. У других компаний на нашем рынке общая схема развития такова: есть бренд, иногда со славной историей и активной маркетинговой поддержкой. И потом под этот бренд «подтягиваются» новые товарные группы, те же премиальные пишущие принадлежности. Они могут быть отличными, инновационными, виртуозными по исполнению— какими угодно. Но последовательность именно такая— сначала бренд, потом изделие. А у нас все наоборот. Сначала наш товар, а потом маркетинг, бренд и все остальное. Кроме ручек, мы ничего не делаем, а для наших конкурентов пишущие инструменты— лишь один из видов luxury-продукции.
Что происходило в кризис с luxury-брендами? Поддерживать продажи даже узнаваемого и раскрученного бренда, особенно если речь идет о новых товарах, можно только за счет рекламы. В кризис рекламные бюджеты у всех сократились, продажи упали, узнаваемость марки снизилась. И так далее — по кругу. Нам с нашими ручками было гораздо проще: мы рекламируем только их, не распыляя бюджет на всю luxury-линейку.
Насколько большие деньги вы тратите на рекламу и продвижение, скажем, по сравнению с рынком FMCG, где стандартом является примерно 10% от оборота?
— У нас чуть меньше— 8% от оборота. Это значение не менялось и в кризис, на наших главных рынках, где мы присутствуем давно и чувствуем себя уверенно, мы и в кризис не снижали рекламные затраты, поскольку наш бизнес не так сильно пострадал, как у других, в силу нашей концентрации и консерватизма. На тех рынках, где продажи снижались сильнее, бюджеты на продвижение сокращались пропорционально падению оборота, но и тут мы выдерживали стандартный процент.
Раз уж вы не закрыты наглухо от инноваций, расскажите, что у вас менялось за последние годы? Может быть, не только в производстве, но и в продвижении и маркетинге.
— На нашем рынке в сфере маркетинга наиболее явный тренд— концепт-сторы, концептуальные магазины, где собраны товары из самых разных областей, но одного— флагманского— уровня. Это может быть мебель, парфюмерия, те же пишущие инструменты. Таких магазинов сейчас довольно много в Нью-Йорке, Лондоне — там это особенно модно.
А в сфере производства?
— Там тоже есть нововведения— прежде всего новые сочетания материалов, новые способы нанесения покрытий, закрепления компонентов. Отдел разработок что-то предлагает, совет директоров рассматривает, отталкиваясь от спроса на рынке, и принимает решение— берем в производство или нет.
Как это обычно происходит— вы «продавливаете» рынок новыми решениями или следуете за модными тенденциями?
— Скорее второе. Но нельзя сказать, что мы бежим за модными тенденциями. Мы так все делаем, что наши изделия вне времени и текущей конъюнктуры. И в этом смысле мы, конечно, не «модный» бренд. Есть устоявшийся термин— классика, и это именно наш случай.
Но вот, например, ваши соседи по luxury-рынку— производители часов. Да, отрасль тоже чрезвычайно консервативная, но все равно часовщики реагируют на изменения. Глобализация сделала их потребителей людьми мира, живущими в нескольких часовых поясах, и появились часы с соответствующими циферблатами. Или настала эра Интернета, и появились модели с какими-то USB-накопителями. У вас есть что-то подобное?
— Параллель с часовой отраслью вполне уместна. У нас есть недавняя модель, где применен мягкий лак, и по ощущениям это похоже на каучук, используемый в некоторых моделях часов. Но USB у нас не может быть. Мы думали над такой моделью лет пять-шесть назад и отказались от нее, потому что поняли: это пойдет вразрез с нашими принципами, философией. Получился бы гаджет, игрушка, а не атрибут стиля вне времени и моды. Те же часы как сложное техническое устройство можно сделать и с калькулятором, и с мобильным телефоном, и с солнечной батареей, и еще с бесконечным количеством функций. Однако «правильные» производители luxury-часов этого не делают, потому что они делают именно атрибуты стиля, которые к тому же еще и показывают время. Но эта функция вообще-то уже вторична, потому что время есть и в мобильном телефоне. Поймите, флешка— это флешка, а ручка— это ручка, и вместе им не сойтись. Если, конечно, вы позиционируете себя как производителя вещей на несколько десятилетий, а не остромодных в этом сезоне гаджетов.
Как попасть на стол президента
Есть область, где никакой компьютер никогда не заменит ручку,— большая политика с ее веками отработанными ритуалами подписания международных документов, меняющих судьбы народов. Поэтому категория заказчиков из служб протокола всех стран— стратегически важная и для Caran dАche, и для ее конкурентов. Важная не столько с материальной точки зрения, сколько с репутационной.
Вы как-то вскользь упоминаете, что вашей ручкой пользуется Медведев. А кто еще из сильных мира сего?
— Ну да (недовольно хмурится, вздыхает), можно перечислить президентов, глав международных организаций вроде Олимпийского комитета, людей из шоу-бизнеса, писателей. Но мы не привыкли называть какие-то имена, хотя и знаем, кому наши ручки нравятся. Дело в том, что у нас нет официального лица марки, какой-то знаменитости, которой мы платим деньги, чтобы она всем говорила, что у нее наша ручка.
Но очевидно же, что есть знаковые для современной истории события, например подписание какого-то мирного договора, и понятно, что для компании, желающей сделать свою продукцию частью истории, а не быстро меняющейся моды, это отличный повод сказать: «Смотрите, президенты подписывают долгожданный документ именно нашими ручками!»
— А мы и говорим. Например, откуда у Путина наша ручка? Мы делали для президентов, участников саммита «Большой восьмерки», ручки с именной гравировкой. Потом снимки с таких встреч попадают в мировые СМИ, и мы при случае упоминаем: у президентов ведущих стран— наши ручки.
Каков статус этих ручек— это подарок Caran dАche президентам? Или вы спонсоры оргкомитета таких саммитов? Или организаторы у вас все-таки покупают?
— Покупают. Это спецзаказ, обычно с гравировкой.
А как такие заказы получают? Вы участвуете в тендере в числе других премиальных брендов? Как это происходит?
— Отвечу коротко: это отношения. Тендеров в таких случаях не объявляют. Но помимо каких-то личных связей, знакомств, репутации бренда и его уместности в данной ситуации есть и чисто производственные моменты: сможем ли мы во всем соответствовать требованиям заказчика, насколько быстро сделаем персонализацию, сумеем ли все это преподнести на должном уровне.
Кроме головного офиса в Женеве у вас офисы в Германии, Франции, Японии. Означает ли это, что это ключевые для вас рынки? Почему вы не открываете представительство в Северной Америке, хотя очевидно, что это крупнейший рынок luxury?
— По большому счету, это вопрос не только емкости рынка, но и возможности содержать офисы, и, самое важное, наличия сильных партнеров на территории. Мы— достаточно небольшая компания, и у нас нет задачи наставить как можно больше собственных представительств в разных странах. Представительства во Франции и Германии появились еще около 50 лет назад для того, чтобы продавать нашу продукцию в этих странах, непосредственно граничащих со Швейцарией. В Японии другая история. Там был наш дистрибьютор, но он ушел с рынка. И мы не могли найти подходящую ему замену, а японский рынок для нас— стратегически важный. Там много бутиков и большой спрос. Единственной возможностью не потерять этот рынок для нас было открыть свой офис. Существование этих офисов— по сути, исключение из правила, которое гласит: одна страна— один сильный дистрибьютор. Если дистрибьютор знает местный рынок и может то, что у нас есть, преподнести— это для нас самая лучшая ситуация.
Какие задачи ставят акционеры Caran dАche перед топ-менеджерами?
— Главная цель простая— ввести до 25% новых коллекций в производство в ближайший год. Причина очевидна: на волне увеличения послекризисного спроса люди хотят каких-то новинок, и мы их должны дать. У этой задачи есть и оборотная сторона: «убить» старые коллекции, заменив их новыми.
Сложная, по-моему, задача: больше новинок от компании, которая всеми силами пытается их избегать.
— Да нет, все просто: каждая новинка должна сразу становиться классикой. В моде это стандартный термин — «вечная классика». Применительно к нам он означает: новинка— это классика сейчас, при этом она абсолютно современна. И она остается таковой— классической и современной одновременно в течение ближайших пяти, десяти, двадцати лет.
Франк Барелл
Директор по продажам бренда Caran dАche в Европе, директор офиса во Франции
Образование: 1991–1993гг. — бизнес-школа INSEEC, Париж; 1993–1994гг. — Институт наук и технологий Университета в Манчестере, степень по международному бизнесу и финансам.
Карьера: до 2007 г.— MAPED (крупнейший европейский поставщик канцтоваров), менеджер управления по работе с ключевыми оптовыми клиентами и гипермаркетами; руководитель направления по работе с эксклюзивными дистрибьюторами в Западной Европе; с 2007 г.— в компании Caran dAche, директор по продажам в Европе, директор офиса во Франции.
Женат, увлекается гольфом.
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
Реальная продуктовая инфляция в России составит 50-100% по итогам 2024 г. 
В одном из крупнейших застройщиков России меняется генеральный директор 
«Больше, чем девелопмент». Крупный уральский застройщик объявил о ребрендинге 
Россия обсуждает строительство трубопровода для экспорта газа в Китай через Казахстан