Эксперт назвал 5 правил воспитания сотрудников

Михаил Носов, директор по аудиту PwC

Менять себя к лучшему – главное, чему можно научить. За годы работы в корпоративном бизнесе я сформулировал несколько принципов, которые применяю в управлении людьми, развитии персонала и создании команды.

1. Развивать личную ответственность за результат

Лидер должен уметь управлять директивно и не директивно. И выбирать подход в зависимости от стоящей задачи, компетенций сотрудника и осознания долгосрочных последствий от принятых решений.

Чаще всего на практике я вижу больше “перекос” в сторону директивной модели. С одной стороны, вы быстрее загрузите подчиненных списком дел и сможете допить свой еще неостывший кофе. Но делегируя задачу, ответственность за ее выполнение все равно остается на вас. Ведь именно вы приняли финальное решение, а за кем решение, за тем и ответственность.

На недирективный подход изначально требуется больше времени. Но применяя его, вы с большей вероятностью получите сотрудника с мотивацией на результат и способностью принимать решения.

Что выбрать: раздать указания или научить сотрудника думать самостоятельно?

Директивное управление оправдано в ситуациях, когда давит фактор времени, нужно выполнить задачу «здесь и сейчас» сотрудником с подходящей квалификацией. Если нужно срочно сделать копию ста страниц отчета, вы поставите задачу четко и ясно, то есть директивно.

Если фактор времени не так критичен, а вопрос требует поиска оптимального решения, то позвольте сотруднику выбрать способ самостоятельно. Чаще используйте открытые вопросы, запускайте мыслительные процессы у ваших сотрудников. Не замыкайте команду только на ваше мнение.

2.  Давать обратную связь без оценок

Однажды на встрече с клиентом мой сотрудник произнёс фразу, после которой атмосфера резко накалилась. Клиент действительно был не совсем корректен в своих предыдущих действиях, но кто хочет услышать от консультанта, что он не прав? После встречи я бы мог сделать сотруднику выговор, сказать, что он не умеет общаться и лишь усугубляет конфликт. Но понял бы он меня? Сделал бы правильные выводы? Вряд ли.

Когда мы даем оценку действиям других, мы автоматически ставим себя по другую сторону баррикад. Эффективнее будет просто фиксировать поведение как видеорегистратор и затем делиться наблюдениями. Такая обратная связь дается по модели: описание ситуации, описание конкретных обозримых действий (безоценочно), описание произведенного воздействия этих действий на других участников.

В моей ситуации разговор с сотрудником после встречи выглядел примерно так: «Я заметил, что сегодня на встрече (ситуация), когда ты произнес фразу «Вы не правы» (действие), клиент нахмурился, принял закрытую позу и отклонил наши предложения (воздействие). Подумай, как еще можно сказать то же самое более мягко, чтобы не было негативных последствий?».

3. Синхронизировать цели сотрудника с целями компании

В нашей компании мы встречаемся с сотрудниками и обсуждаем результаты их работы, годовые планы и процесс их выполнения, минимум раз в полгода. У каждого руководителя есть несколько человек, для которых мы являемся коучами и помогаем развиваться в компании. Коучи есть у каждого сотрудника, это закреплено в наших обязанностях. На коучинговых встречах мы обсуждаем обратную связь, полученную сотрудником, его целях и следующие шаги по карьерному росту. Помогаем находить пути достижения результатов в компании.

Такие встречи помогают сотруднику лучше реализовать свой потенциал. Одни становятся более вовлеченными в рабочие процессы, другие, например, организуют тренинги, чтобы поделиться своей экспертизой с коллегами или возглавляют определенные инициативы по развитию нашего бизнеса.

Такая работа позволяет соединить человека из настоящего с его желаемым образом в будущем. Показать, что он – часть большой команды и только от него зависит, какое место в этой команде он может занять.

4. Убедиться, что каждый сотрудник осознает важность своего дела

Существует два подхода в работе. Первый лежит на поверхности и выражается во фразах «я просто перебираю бумажки, таскаю кирпичи, готовлю кофе». Второй подход более эмоциональный. Он требует вложить энергию и смысл в то, что мы делаем, и в качестве благодарности заряжает нас в ответ.

Показать сотруднику значимость его работы – важный момент в формировании лояльности и повышении мотивации. Даже самую рутинную работу можно наполнить смыслом. Не перебираю бумажки, а формирую отчет, благодаря которому клиент принимает важные решения для своего бизнеса. Не таскаю кирпичи, а строю храм. Не готовлю кофе, а создаю атмосферу встречи и хорошее настроение для всех ее участников. Для крупных компаний сам бренд олицетворяет собой значимость ежедневной работы. Именно благодаря этим действиям, пусть иногда и рутинным, сотрудники получают доверие клиентов.

5. Держать двери открытыми для талантливых сотрудников

Причины ухода из организации могут быть разными. Конечно, не в каждом случае будет уместно взять человека обратно. Например, для меня важно быть созвучным в ценностях, стремлении к саморазвитию, решительности выйти из зоны комфорта. Даже если сотрудник обладает хорошим техническим бекграундом, но не разделяет принципы компании и руководителя, вряд ли второй шанс что-то изменит. Скорее всего, обе стороны вновь будут недовольны друг другом.

Если сотрудник отлично справлялся со своей работой, но получил хорошую возможность роста вне компании и спустя время решил вернуться, он принесет в коллектив новые знания и опыт. Конечно, в том случае, если для него будет необходимый фронт работ. Поэтому для лояльных к компании людей, двери нужно держать открытыми.