Домашняя компания
НСС начала свою экспансию в Поволжье намного позже «большой тройки» — в декабре 2007 г. Компания объединила под своим брендом шесть поволжских сотовых операторов — в Пензенской и Саратовской облас
Компания НСС начала развивать свою региональную сеть всего пару лет назад. Но планы компании амбициозны — занять 20% рынка в регионах присутствия. В первую очередь — за счет агрессивной ценовой и маркетинговой политики.Михаила Петрова
Сейчас НСС расшифровывается как «Наша сотовая связь» — без привязки к определенному региону. Раньше аббревиатура читалась по-другому — Нижегородская сотовая связь. Оператор начал работать на нижегородском рынке в 1995 г. Почти пятнадцать лет локальному игроку удается сохранить на нем лидирующие позиции, даже после прихода федеральных конкурентов.
У нижегородцев НСС ассоциируется с «домашней компанией». Многие из ее корпоративных клиентов выросли вместе с ней, превратившись из небольших предприятий в игроков федерального уровня. «Об НСС можно было бы сказать — «где родился там и пригодился». Однако для успешной компании выход на новые рынки неминуем. Кроме того, все больше наших корпоративных клиентов открывали филиалы в соседних регионах. Им нужна была качественная связь. Наша экспансия оказалась для них весьма кстати», — вспоминает генеральный директор НСС Михаил Петров.
НСС — 100-процентная дочка ОАО «Волгателком», которой принадлежали пакеты акций сотового бизнеса в регионах — 30% «Чувашии-Мобайл», 40% — «Пенза Мобайл», 50% — «Саратов-Мобайл». Акционер НСС довел свою долю в этих активах до 100% и объединил их на базе НСС. Помимо дочерних сотовых компаний «Волгателком» приобрела операторов в Республике Мордовия — «РТКОМ», и в Татарстане — компанию ««Татинком». По словам Михаила Петрова, главной задачей НСС после объединения было сделать так, чтобы ни абоненты, ни люди, работающие в компаниях, не почувствовали дискомфорта. «Все знают, как это бывает: меняется собственник, за ним топ-менеджмент, рушатся выстроенные бизнес-процессы в компании. Дальше — хуже, — замечает Михаил Петров. — Мы прекрасно понимали людей, которые боялись лишиться своей роли в компании, людей, привыкших видеть результаты своего труда. В какой-то момент мы смогли представить себя на их месте, и это помогло нам избежать возможных ошибок».
Руководство НСС постаралось по максимуму сохранить дух и культуру в новых активах. Не ставили у руля «своих», увольняя работников. Для сотрудников приобретенных операторов ничего не поменялось. «Сохранение самостоятельности компаний — это был первый основополагающий момент для нас. Второй — мы не уменьшали зарплаты сотрудникам, наоборот, увеличивали. При этом мы, не нарушая самобытности компаний, передавали регионам новый опыт — тот, который был у нас», — рассказывает г-н Петров.
Такая тактика не замедлила дать результаты. Положительные. Филиалы НСС в регионах стали бурно развиваться. Два из них — в Казани и Мордовии — уже вышли на окупаемость. «В Татарстане НСС принадлежит около 17% рынка. Мы работаем с рентабельностью 40%. Это очень здорово для локального оператора, вышедшего на высококонкурентный рынок последним», — считает Михаил Петров.
Кризис помогает росту
Для увеличения базы в регионах НСС вывела на рынок несколько тарифных планов, существенно отличавшихся по цене от уже имеющегося предложения. Михаил Петров: «Ценовое лидерство — наиболее эффективный интрумент для оператора, который выходит в регион последним. Не менее важно не обмануть ожидания: если ты перекупил абонента и на этом успокоился, перестав обращать внимание на его потребности, — не стоит ждать никакой лояльности и хорошего отношения».
Чтобы подкрепить низкие тарифы хорошим качеством связи, НСС в каждом из регионов инвестировало в строительство базовых станций. «Наши капитальные затраты в целом и обеспечивают нам возможность лидировать в ценовом предложении. Мы покупали оборудование позже, чем наши конкуренты, и значительно дешевле. В мировом масштабе развитие сетей GSM достигло своего пика. И чтобы поддержать объем продаж, производители продавали нам оборудование с существенными скидками —20-40%. Удалось нам сэкономить и за счет эффекта масштаба — мы закупаем оборудование сразу на все регионы нашего присутствия. В результате мы смогли добиться низкой себестоимости услуг», — рассказывает г-н Петров.
За 2008 г. количество станций НСС приросло более чем на 40% — с 1700 до 2400. За 12 месяцев кризисного 2009 г. НСС установит около 320 базовых станций. Локальный оператор и дальше планирует расширять свою сеть. Михаил Петров: «Кризис играет нам на руку. Сейчас затраты идут в основном на стройку — большинство контрактов на поставку оборудования мы оплатили еще в конце 2008 г. А сегодня стоимость строительных материалов снизилась. В итоге затраты на возведение базовых станций сократились на 10-13%. Для компании, у которой есть собственные средства, сегодня строить выгоднее, чем когда бы то ни было».
Особенности национальной связи
Маркетинговая стратегия компании отличается от стратегий других участников рынка. В отличие от них, компания реализует мультимарочную стратегию, когда под основным брендом существуют еще несколько самостоятельных продуктовых марок. Михаил Петров: «Наша первая региональная марка — ON — разрабатывалась специально для запуска сети в Татарстане. Кампания была креативной и агрессивной — того требовали наши цели: в первую очередь, привлечь себе молодежь от 14 до 23-25 лет. Одни слоганы чего стоили: «ON идет», «Все в ON». Правда, в одном регионе чуть не случилось, «ON прошел мимо» (смеется)».
Затраты на рекламу в НСС считают по принципу: «столько, сколько нужно — ни больше, ни меньше». Михаил Петров: «Дорогая реклама не всегда эффективна, а иногда и действует раздражающе. Поэтому важно, не сколько стоит рекламный ролик, а то, что за ним стоит».
Доступность тарифного плана и простота рекламируют сами себя. «Сарафанное радио» работает только так — особенно в республиках. При выходе в Татарстан хотели для того, чтобы быть ближе к народу, делать рекламу на национальном языке. Правда, когда получили перевод, не рискнули: слоган «ON здесь», к примеру, звучал как «ОN манда»!
Однако тема национального языка не была забыта. «Одной лишь ценой клиента не удержать, — считает г-н Петров. — Главное, что привлекает абонентов, — человеческое отношение». Сейчас в некоторых республиках обслуживание ведется как на русском, так и на национальном языке. А ко всем клиентам НСС даже автоинформатор обращается по имени-отчеству.
В следующем году НСС рассчитывает занять около 20% рынка Поволжья. Инструменты для этого есть. За 2009 г. НСС выступила уже с несколькими маркетинговыми инициативами: весной предложила корпоративный тариф, который позволяет сократить издержки на мобильную связь, в некоторых случаях до 40%; летом НСС вывела на рынок разговорную карту, по которой можно совершать звонки на любой номер региона по низкой цене. Совсем свежее предложение — нулевая стоимость звонков внутри всей сети НСС для абонентов одного региона. Михаил Петров: «У нас еще много идей и мы намерены их реализовать. Для начала в следующем году обновим все наши тарифные предложения». Не исключают в НСС и возможности стать по-настоящему федеральной компанией. Группа «Связьинвест».,в которую входит основной акционер НСС «Волгатеком», давно вынашивает планы по созданию четвертого национального оператора сотовой связи.
Алиса Егорова ЗАО «НСС» в цифрах
1995 г. —
год основания.
100% акций
компании владеет ОАО «ВолгаТелеком».
1-й
мобильный GSM-оператор в России.
6 регионов присутствия:
Нижегородская, Пензенская, Саратовская области, Республика Мордовия, Чувашская Республика и Республика Татарстан.
2,7 млн чел. —
абонентская база компании
4,893 млрд руб. —
выручка компании в 2008 г.
882 224 тыс. руб. —
чистая прибыль компании в 2008 г.
36% —
операционная прибыль в 2008 г.
Источник: данные компании
НСС начала свою экспансию в Поволжье намного позже «большой тройки» — в декабре 2007 г. Компания объединила под своим брендом шесть поволжских сотовых операторов — в Пензенской и Саратовской областях, республиках Чувашия, Татарстан и Мордовия. В ближайшее время к НСС присоединится еще одна компания — ЗАО «Ульяновский GSM»: к декабрю 2009 г. закончится юридическое оформление всех документов. Результатом экспансии стало успешное приращение абонентской базы оператора (рост в 2008 г. на 16%), увеличение доходов и чистой прибыли.
Сейчас НСС расшифровывается как «Наша сотовая связь» — без привязки к определенному региону. Раньше аббревиатура читалась по-другому — Нижегородская сотовая связь. Оператор начал работать на нижегородском рынке в 1995 г. Почти пятнадцать лет локальному игроку удается сохранить на нем лидирующие позиции, даже после прихода федеральных конкурентов.
У нижегородцев НСС ассоциируется с «домашней компанией». Многие из ее корпоративных клиентов выросли вместе с ней, превратившись из небольших предприятий в игроков федерального уровня. «Об НСС можно было бы сказать — «где родился там и пригодился». Однако для успешной компании выход на новые рынки неминуем. Кроме того, все больше наших корпоративных клиентов открывали филиалы в соседних регионах. Им нужна была качественная связь. Наша экспансия оказалась для них весьма кстати», — вспоминает генеральный директор НСС Михаил Петров.
НСС — 100-процентная дочка ОАО «Волгателком», которой принадлежали пакеты акций сотового бизнеса в регионах — 30% «Чувашии-Мобайл», 40% — «Пенза Мобайл», 50% — «Саратов-Мобайл». Акционер НСС довел свою долю в этих активах до 100% и объединил их на базе НСС. Помимо дочерних сотовых компаний «Волгателком» приобрела операторов в Республике Мордовия — «РТКОМ», и в Татарстане — компанию ««Татинком». По словам Михаила Петрова, главной задачей НСС после объединения было сделать так, чтобы ни абоненты, ни люди, работающие в компаниях, не почувствовали дискомфорта. «Все знают, как это бывает: меняется собственник, за ним топ-менеджмент, рушатся выстроенные бизнес-процессы в компании. Дальше — хуже, — замечает Михаил Петров. — Мы прекрасно понимали людей, которые боялись лишиться своей роли в компании, людей, привыкших видеть результаты своего труда. В какой-то момент мы смогли представить себя на их месте, и это помогло нам избежать возможных ошибок».
Руководство НСС постаралось по максимуму сохранить дух и культуру в новых активах. Не ставили у руля «своих», увольняя работников. Для сотрудников приобретенных операторов ничего не поменялось. «Сохранение самостоятельности компаний — это был первый основополагающий момент для нас. Второй — мы не уменьшали зарплаты сотрудникам, наоборот, увеличивали. При этом мы, не нарушая самобытности компаний, передавали регионам новый опыт — тот, который был у нас», — рассказывает г-н Петров.
Такая тактика не замедлила дать результаты. Положительные. Филиалы НСС в регионах стали бурно развиваться. Два из них — в Казани и Мордовии — уже вышли на окупаемость. «В Татарстане НСС принадлежит около 17% рынка. Мы работаем с рентабельностью 40%. Это очень здорово для локального оператора, вышедшего на высококонкурентный рынок последним», — считает Михаил Петров.
Кризис помогает росту
Для увеличения базы в регионах НСС вывела на рынок несколько тарифных планов, существенно отличавшихся по цене от уже имеющегося предложения. Михаил Петров: «Ценовое лидерство — наиболее эффективный интрумент для оператора, который выходит в регион последним. Не менее важно не обмануть ожидания: если ты перекупил абонента и на этом успокоился, перестав обращать внимание на его потребности, — не стоит ждать никакой лояльности и хорошего отношения».
Чтобы подкрепить низкие тарифы хорошим качеством связи, НСС в каждом из регионов инвестировало в строительство базовых станций. «Наши капитальные затраты в целом и обеспечивают нам возможность лидировать в ценовом предложении. Мы покупали оборудование позже, чем наши конкуренты, и значительно дешевле. В мировом масштабе развитие сетей GSM достигло своего пика. И чтобы поддержать объем продаж, производители продавали нам оборудование с существенными скидками —20-40%. Удалось нам сэкономить и за счет эффекта масштаба — мы закупаем оборудование сразу на все регионы нашего присутствия. В результате мы смогли добиться низкой себестоимости услуг», — рассказывает г-н Петров.
За 2008 г. количество станций НСС приросло более чем на 40% — с 1700 до 2400. За 12 месяцев кризисного 2009 г. НСС установит около 320 базовых станций. Локальный оператор и дальше планирует расширять свою сеть. Михаил Петров: «Кризис играет нам на руку. Сейчас затраты идут в основном на стройку — большинство контрактов на поставку оборудования мы оплатили еще в конце 2008 г. А сегодня стоимость строительных материалов снизилась. В итоге затраты на возведение базовых станций сократились на 10-13%. Для компании, у которой есть собственные средства, сегодня строить выгоднее, чем когда бы то ни было».
Особенности национальной связи
Маркетинговая стратегия компании отличается от стратегий других участников рынка. В отличие от них, компания реализует мультимарочную стратегию, когда под основным брендом существуют еще несколько самостоятельных продуктовых марок. Михаил Петров: «Наша первая региональная марка — ON — разрабатывалась специально для запуска сети в Татарстане. Кампания была креативной и агрессивной — того требовали наши цели: в первую очередь, привлечь себе молодежь от 14 до 23-25 лет. Одни слоганы чего стоили: «ON идет», «Все в ON». Правда, в одном регионе чуть не случилось, «ON прошел мимо» (смеется)».
Затраты на рекламу в НСС считают по принципу: «столько, сколько нужно — ни больше, ни меньше». Михаил Петров: «Дорогая реклама не всегда эффективна, а иногда и действует раздражающе. Поэтому важно, не сколько стоит рекламный ролик, а то, что за ним стоит».
Доступность тарифного плана и простота рекламируют сами себя. «Сарафанное радио» работает только так — особенно в республиках. При выходе в Татарстан хотели для того, чтобы быть ближе к народу, делать рекламу на национальном языке. Правда, когда получили перевод, не рискнули: слоган «ON здесь», к примеру, звучал как «ОN манда»!
Однако тема национального языка не была забыта. «Одной лишь ценой клиента не удержать, — считает г-н Петров. — Главное, что привлекает абонентов, — человеческое отношение». Сейчас в некоторых республиках обслуживание ведется как на русском, так и на национальном языке. А ко всем клиентам НСС даже автоинформатор обращается по имени-отчеству.
В следующем году НСС рассчитывает занять около 20% рынка Поволжья. Инструменты для этого есть. За 2009 г. НСС выступила уже с несколькими маркетинговыми инициативами: весной предложила корпоративный тариф, который позволяет сократить издержки на мобильную связь, в некоторых случаях до 40%; летом НСС вывела на рынок разговорную карту, по которой можно совершать звонки на любой номер региона по низкой цене. Совсем свежее предложение — нулевая стоимость звонков внутри всей сети НСС для абонентов одного региона. Михаил Петров: «У нас еще много идей и мы намерены их реализовать. Для начала в следующем году обновим все наши тарифные предложения». Не исключают в НСС и возможности стать по-настоящему федеральной компанией. Группа «Связьинвест».,в которую входит основной акционер НСС «Волгатеком», давно вынашивает планы по созданию четвертого национального оператора сотовой связи.
Алиса Егорова ЗАО «НСС» в цифрах
1995 г. —
год основания.
100% акций
компании владеет ОАО «ВолгаТелеком».
1-й
мобильный GSM-оператор в России.
6 регионов присутствия:
Нижегородская, Пензенская, Саратовская области, Республика Мордовия, Чувашская Республика и Республика Татарстан.
2,7 млн чел. —
абонентская база компании
4,893 млрд руб. —
выручка компании в 2008 г.
882 224 тыс. руб. —
чистая прибыль компании в 2008 г.
36% —
операционная прибыль в 2008 г.
Источник: данные компании
Поделиться
Качество жизни
| Мнения
| ВИКИ — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
Никогда не брали кредитов и не были в убытке: история семейной компании «НАПОР» 
Максим Марамыгин: реального улучшения в экономике нет, но тенденция хорошая 
Новый глава азербайджанской диаспоры останется под арестом до следующего года 
Банк России отменил лимиты на переводы валюты за рубеж