Бизнесмен на колесах

Компания «МТМ» практически со дня своего основания вошла в тройку лидеров нижегородского шинного рынка. Но ее директор и владелец Евгений Пичугин не хочет быть одним из трех. Чтобы стать лучшим, он прописал миссию компании и превратил ее в рабочий инструмент. досье

Евгений Пичугин
Родился в 1965 г. в п. Решетиха Горьковской области.
Образование: Горьковский политехнический институт им. Жданова. Инженер-системотехник.
Карьера: 1987–1989 гг. — ОКБМ им. Африкантова. Инженер-акустик. 1989–1991 гг. — менеджер Центра «НТТМ «Импульс». 1991–1992 гг. — менеджер СП «ФАЗИСИ-НН». 1992–1993 гг. — менеджер ООО «Цикл». С 1993 г. по настоящее время — директор ООО «МТМ».
Семья: женат.
Хобби: путешествия, кинематография.

Н а шинный рынок МТМ вышла в 1996 г. До этого компания производила и продавала автомобильные аккумуляторы. «Расчет был прост, — вспоминает г-н Пичугин, — аккумулятор в машине один, а шин — как минимум четыре. Значит, на этом рынке можно заработать в четыре раза больше».

В те времена шинами в Нижнем Новгороде торговала едва ли не единственная компания — «Арсенал». Пичугин решил организовать продажу и шиномонтаж в одном месте. Евгений Пичугин: «Где бы автомобилист ни приобрел шины — в «Арсенале» или на рынке, — он должен был или монтировать их самостоятельно, или искать редкие еще в те времена шиномонтажные мастерские, вставать в очередь, ждать... Я решил делать все в одном месте, чтобы человек приезжал к нам на старых шинах, а уезжал на новых». Он был уверен, что благодаря совмещению магазина с шиномонтажом быстро станет лидером регионального шинного рынка. Конкуренты простой идее МТМ противопоставили свою: «Если в городе есть дорогие иномарки, их владельцам где-то надо покупать дорогие шины». «Аресенал» также открыл возле магазина шиномонтаж и, в то время как Пичугин втянулся в «битву за «Жигули» с автомобильными рынками, зарабатывал на обслуживании машин состоятельных клиентов.

Г-н Пичугин и сейчас считает, что в бизнесе можно победить простыми идеями, но для этого они должны быть трудновоспроизводимыми: «Макдоналдсы» шагают по миру за счет того, что подают клиентам качественную горячую пищу за пять минут. Это мало у кого получается. Моя простая идея: от посещения шинных центров МТМ клиенты должны получать максимум удовольствия. Над ее реализацией мы и работаем».

Если знаешь, что делать, делай немедленно

В конце 90-х американские бизнес-клубы активно рекламировали в России услуги волонтеров из США. Американские предприниматели и менеджеры после выхода на пенсию приезжали к нам консультировать неопытных российских бизнесменов. В 1997 г. Евгений Пичугин решил пригласить американского специалиста по стратегиям. К нему приехал 73-летний волонтер Роберт Карлстром и сразу же честно признался, что ничего он в стратегиях не понимает. Обманул, чтобы и самому Россию посмотреть, и жене показать. А до выхода на пенсию он был специалистом по продажам Goodyear — крупнейшего производителя шин в Соединенных Штатах. Пичугин решил, что продажи — тоже неплохо, и повел волонтера в магазин. Евгений Пичугин: «Ходит Боб Карлстром по магазину, осматривается, а мы вьемся вокруг, ждем «волшебного слова». Сейчас скажет, и все изменится. А он вместо этого:

— У вас вывеска криво висит.

— Это мы видим.

— У сотрудников одежда грязная.

— Это мы знаем.

— Ценники мелкие.

— Знаем.

— В магазине не убрано.

— Тоже знаем.

После этого Боб произнес фразу, которая меня потрясла: «А если вы все знали, то почему не делали? Меня что ли ждали»? С тех пор я взял за правило: если знаешь, что нужно делать, делай незамедлительно».

Правило вошло у г-на Пичугина в привычку. Он открывает ежедневник и показывает запись намеченных на каждый день дел. Выполненные отмечены крестиком. Несделанные он переносит на следующую страницу, чтобы выполнить завтра. Надолго откладывать нельзя. Того же требует и от подчиненных.

Август 1998 г. Курс доллара поднялся в четыре раза. Компания на три-четыре дня приостановила торговлю, чтобы разобраться, что делать. Цены на товары зарубежного производства решили перевести в доллары. Спрос на них не мог резко упасть: если человек купил дорогую иномарку, он обязательно купит и зимние шины. Они в любом случае дешевле автомобиля. Кроме того, решили искать более дешевые русские заменители, которые продаются за рубли. Поняли, что спрос на некоторые отечественные товары, например, на грузовые шины, резко возрастет, а следом будут расти и цены. Решили закупать впрок и продавать дорого. Действовать стали быстро. Евгений Пичугин: «С точки зрения маркетинга мы сориентировались сразу. Первыми поднимали цены и не парились по поводу того, что у нас они самые высокие». Год стал удачным для компании: тех же показателей по прибыли она сумела достичь только через семь лет.

«С годами все покрывается нафталином и уже не кажется супердостижением. Каждый день приносит новые вызовы», — говорит г- н Пичугин. Почерпнутое от Роберта Карл­строма правило — одно из основополагающих в компании до сих пор. Евгений Пичугин: «Сейчас рынок уплотнился: если простых действий не совершать вовремя, ничего не получается. Простые действия нужно обязательно прописывать. В 2005 г. мы выявили оптовых клиентов, которые с нами работают от 8 до 12 месяцев в году, и стали планировать с ними сделки. Логика простая: с клиентом скоро должна состояться сделка, ведь она была в прошлом году в этом месяце. Значит, менеджер компании должен связаться с ним в указанные сроки, а не откладывать звонок на потом. В 2006 г. количество подобных клиентов выросло на восемь, а выручка — вдвое. Таких примеров много».

Не магазин красит место, а место — магазин

Свой первый шинный центр Евгений Пичугин открыл в 1996 г. в «аппендиксе» улицы Деловой. «Место было убогим, — вспоминает он, — но мне казалось, что под наши цели оно подходит. Мы выстроили магазин площадью около 50 кв.м, разложили там шины, диски и аккумуляторы, построили какую-то кафешку, решив, что она сильно привлечет клиентов, а рядом открыли шиномонтажную мастерскую». В 2001 г. на месте павильона «Стимул» на Автозаводе создал современный шинный центр и... «никакого фонтана денег не обнаружил». То есть деньги здесь были, автозаводский магазин МТМ рентабелен до сих пор, и г-н Пичугин его закрывать не собирается. Но конкуренты зарабатывали больше благодаря более удачному расположению. Во время одной из поездок в США он спросил у регионального менеджера Goodyear Хосе Солиса: «Мы хороши в этом, этом и этом, но у нашего магазина плохое расположение. Можно улучшить продажи?» В ответ услышал: «Ты все делаешь правильно, но сначала потрать энергию на поиск места, а потом на все остальное». Вернувшись, Евгений Пичугин занялся подбором хороших участков.

Шинный центр на улице Коминтерна компания открыла в 2005 г. Евгений Пичугин: «Здесь те же цены, тот же ассортимент, то же качество обслуживания, что и на Автозаводе, а денег новый магазин приносит ощутимо больше. Благодаря оживленному автомобильному движению само здание — лучший рекламный носитель. Когда мы провели исследование, откуда о нас узнали клиенты, выяснили, что 45% просто проезжали мимо. 70% успеха магазина определяет местоположение. Об этом во всех учебниках написано, а мы не верили!»

Еще в 2003 г. Пичугин купил у «Нитела» земельный участок с заброшенной водонапорной башней на проспекте Гагарина. Пока строился центр на Коминтерна, на строительство еще одного магазина не хватало сил. К тому же быть владельцем водонапорной башни оказалось круто. Евгений Пичугин: «Знакомый хвастается, что у него есть «Хаммер». Отвечаю: «У меня есть водокачка! «Хаммеров» в городе три, а водокачка одна». В 2007 году Пичугин водокачку снес, чтобы построить на ее месте еще один шинный центр МТМ. Расположение этого магазина, по мнению предпринимателя, несколько менее удачное, чем на улице Коминтерна: «Площадка с чуть худшим трафиком: ежедневно мимо проезжают 27 тыс. автомобилей, но зато в верхней части города». В 2007 г. он приобрел участок на улице Ванеева, который считает самым удачным: «На Ванеева будет суперударный магазин. Он будет находиться в густонаселенном районе. К нему легко подъехать. В России очень хорошей считается выручка шинного центра в $2 млн. По моим оценкам, в этом месте продажи будут значительно больше. Мы нашли аналог по месторасположению в Самаре. Продажи там самые большие в России».

«Сейчас в городе 36 шинных магазинов, — рассказывает г-н Пичугин. — Самая большая доля розничного рынка принадлежит компании «Фаворит» — около 14%. У нас — 12%. Розничные подразделения МТМ в 2006 г. принесли 66 млн руб. У трех крупнейших игроков — 37%, у шести — примерно 50%. Рынок плотный, но явного лидера нет. Я считаю, что благодаря строительству новых центров к 2010 г. МТМ расширит свою рыночную долю до 20%. А это перевернет ситуацию на рынке. Мелкие конкуренты работать на нем будут, а развиваться уже не смогут». На вопрос о том, с чего он взял, что конкуренты не разовьют свои сети раньше, г-н Пичугин ответил: «Мне все конкуренты сказали, что сейчас у них участков под застройку нет. Свободных удачных участков в городе тоже почти нет. Можно лишь купить готовые центры, но никто не продает — мы бы взяли».

Миссия выполнима, если в нее поверишь

Г-н Пичугин, понимает, что при обострении конкуренции важно не только количество магазинов, но и качество обслуживания: «Если за счет повышения лояльности потребителей можно «отжать» у рынка полпроцента, то это сильно повлияет на рентабельность». Несколько лет назад он написал миссию компании: «Мы помогаем людям получать удовольствие от езды на автомобиле». Никому не показывал ее в течение года. Евгений Пичугин: «Я чувствовал, что миссия работает только в том случае, если владелец компании в нее верит. Хотел понять, верю ли я сам в написанное». Он опросил нижегородцев, в какие компании и почему они несут свои деньги с удовольствием. В результате опроса получил список из 30 компаний. Евгений Пичугин: «В городе 36 тыс. розничных точек, а мне назвали всего 30. Поле для игры просто фантастическое». Он договорился с руководителями пяти компаний из списка, изучил их работу и выяснил, что был прав. Успешны те, где руководитель верит в миссию, а сотрудники разделяют его веру. Евгений Пичугин: «В Субару-клубе сотрудники во главе с Ларисой Горбуновой действительно любят «Субару» и хотят, чтобы эту марку любили клиенты. В фитнес-клубе Reebok все вслед за Ольгой Арюткиной хотят «быть в форме». В «Спаре» увядший фрукт честно выкидывают, потому что у них «самый свежий магазин».

Евгений Пичугин прописал миссию компании: «Ежечасно помогать людям получать удовольствие от поездок и путешествий на автомобиле» — определил ценности «МТМ» ( Жажда улучшений, баланс ответственности, атмосфера энтузиазма и честности и т.д.) и начал внедрять их в коллективе: «Я ездил в компании, где клиентам приятно тратить деньги, возил туда менеджеров и показывал: «Вот видите, это русские люди, русские менеджеры — у них получилось. Они смогли. Мы тоже сможем». Руководители компании подготовили план изменений и на его основе с помощью консультантов создали стандарты обслуживания клиентов. Затем опубликовали их, провели тренинги, создали оценочную таблицу и стали работать по ней, награждая сотрудников бонусами за ежемесячное соответствие стандартам. Евгений Пичугин: «А потом круг замкнулся. Во что мы верим? В то, что реально получаем. Если соответствие стандартам увеличивает продажи, от которых зависит зарплата сотрудника, если человек зарабатывает больше, делая меньше усилий, ну не дурак же он — понимает, что работать по стандартам нужно и дальше. Мы этого добивались два года. Добились». Год назад по качеству обслуживания клиентов МТМ уступал одному из конкурентов. В этом году Пичугин заказал независимое исследование качества обслуживания в обеих компаниях по технологии «тайный покупатель» и выяснил, что оценки экспертов сравнялись. Для исправления слабых мест персонала МТМ заказала тренинги. Г- н Пичугин считает, что в ближайшее время его компания выйдет на лидирующие позиции.

«Для оценки компании мы обычно используем ее финансовые показатели, — добавляет Евгений Пичугин. — Я думаю об этом, вспоминая эпизод из истории МТМ 2004 г. До окончания строительства центра на Коминтерна оставался год, а УВД, владелец зданий на улице Деловой, где мы тогда располагались, потребовало очистить их в течение двух недель. Мы перенесли склад и офис во временные помещения и лишились одного из магазинов. Финансовые показатели компании тогда просели. Но стала ли она хуже? По моим ощущениям, нет».