Бизнес-канцлер

*******************************************************************
досье
Алексей ФОМИН
Родился 9 марта 1948 г. в г. Горьком
Образование: Закончил в 1972 г. радиофизический факультет Горьковского государственного университета им. Лобачевского
Карьера: 1972–1991 гг. — КГБ СССР, от лейтенанта до подполковника
С 1991 г. по настоящее время — генеральный директор ООО «Балчуг»
Хобби: воспитание внуков, маркетинг, философия, психология
*******************************************************************

В начале 90-х гг. Алексей Фомин перед поездкой на переговоры в Краснодар зашел в «комок» — так в те времена назывались магазинчики, торгующие всякой всячиной. Внимание г-на Фомина привлек канцелярский набор, который стоял среди упаковок со «жвачкой», блестящих бантов-заколок, пакетов с лосинами и других «хитов» перестроечной торговли. Он купил набор и чуть позже торжественно вручил его краснодарским партнерам. Алексей Фомин: «Этот обычный по сегодняшним меркам набор тогда произвел большое впечатление. Я увидел, как люди реагируют на хорошие канцтовары. Я как раз подумывал открыть собственный бизнес — их реакция меня подтолкнула. К тому же ниша оказалась практически свободной». Первый магазин с ассортиментом в несколько сотен наименований Алексей Фомин открыл в 1992 г. Сейчас прайс-лист фирмы «Балчуг» включает более 20 тыс. позиций от канцтоваров и банковского оборудования до мебели для офиса и даже «офисных продуктов питания». Компания развивает и сервисное направление — ремонт, обслуживание оргтехники, дизайн офисных помещений.

Закончив университет, Алексей Фомин пошел служить в КГБ. 20 лет служил в разведке и контрразведке. Уволился в 1991 г. в чине подполковника и открыл собственный бизнес.

— Готовясь к уходу, я освежил все свои контакты — оказалось, что хорошие знакомые по службе у меня есть в 170 городах СССР. Причем не просто знакомые. Это было братство сотрудников КГБ. Именно оно сыграло существенную роль в успехе моей штатской карьеры. Осенью 1991 г. директор банка «Нижегородец», с которым у меня были дружеские отношения, попросил помочь привлечь в банк инвестиции. Межбанковский рынок тогда только формировался. Инвесторов искали по всей стране. На переговорах с партнерами мне как представителю банка были нужны рекомендации из надежных источников. Я звонил в любой город, и в основном мои бывшие сослуживцы были готовы помочь. У меня были хорошие рекомендатели, и мне доверяли большие деньги. Я собирал кредитные ресурсы для банка в больших количествах. Все эти деньги банк благополучно вернул. К сожалению, потом у него возникли проблемы. Но это было позже и никак не связано с инвесторами.

— Тогда многие открывали свой бизнес. Я чувствовал: у меня должно получиться. К тому же меня всегда привлекали красивые канцтовары — ручки, настольные наборы, блокноты. Я изучил нишу — она оказалась почти не занятой. Была одна фирма, которая работала в нижней части города. Свободного места на рынке — хоть отбавляй. И в 1992 г. на Малой Ямской мы открыли первый магазинчик.

— Напомню, я занимался привлечением в банк кредитных ресурсов. Это были крупные инвестиции — комиссионные от этой деятельности мне позволили купить два магазина и пять машин для развозки товаров.

— Нет, в нем продавался хлеб и другие продукты. Мы открыли его в 1993 г. и продали 17 августа 1998 г., за день до кризиса. Абсолютно случайное совпадение. Вырученные деньги нам тогда очень помогли. Фирма имела большую по тем временам кредиторскую задолженность — порядка $300 тыс. Мы миновали кризис относительно благополучно, сохранили «боеспособность», хотя объем продаж сократили в четыре раза.

— Просто один из наших проектов. Тогда еще не было ясно, как строить бизнес, — разрабатывали несколько направлений. Так, мне нравилось заниматься продажей хозтоваров — у нас был специализированный магазин. Мы его потом тоже продали, поскольку он оказался менее рентабельным по сравнению с главным направлением — работой с канцтоварами.

— Поставка банковского оборудования. Тогда мы активно продавали счетчики банкнот, детекторы купюр. Я сам возил их из Сарапула — пробивались на УАЗике через сугробы.

Директор? На УАЗике? Через сугробы?

— Я к трудностям отношусь нормально. Еще в стройотрядах мы работали на Чукотке, Колыме, в Якутии, на Усть-Илимской ГЭС, в Баргузине, часто ходили в походы. Так что привык преодолевать трудности. Сложнее, когда приходится сталкиваться с госучреждениями (улыбается).

Первым клиентом фирмы «Балчуг» был, конечно же, банк «Нижегородец» — наработанные контакты вновь сделали свое дело. И предопределили главное направление в поиске клиентов. Сегодня на нижегородском рынке три основных игрока: «Балчуг», «АЛТЭКС» и «Комус». Каждый со своей спецификой. Специфика «Балчуга» — работа с кредитными организациями. Компания работает практически со всеми банками в Нижнем Новгороде, обеспечивая их всем необходимым от канцтоваров и бумаги с водяными знаками до сейфов и мебели.

— Мы с первого дня сделали упор на корпоративные поставки — сейчас это называется b2b. Идея развивалась естественным путем — клиенты требовали все большего количества товаров, им было удобней получать все в одном месте. Никаких маркетинговых исследований мы не проводили, просто видели: к нам приходит человек, если не получает, что хочет, то уходит. Не к конкурентам — конкурентов тогда не было. Просто уходит и все.

Большинство интересных идей развития нам подсказали клиенты. Полтора года назад мы открыли интернет-магазин — людям удобнее совершать покупки, не выходя из офиса. Это направление тоже вышло на прибыль, хотя основное развитие у него впереди, многие пока не готовы совершать покупки через интернет. А однажды дама закупала канцтовары и посетовала, что не успевает приобрести чай и кофе для сотрудников. Ассортимент компании расширился. Теперь у нас есть и продуктовое «офисное» направление. Сегодня фирма включает разные направления. Мы можем, как говорится, сделать офис «под ключ». Для этого в 2005 г. мы открыли складской распределительный центр на улице Родионова, купив под него помещение.

— Несмотря на относительно небольшие размеры, склад соответствует всем современным требованиям. Там супергладкий наливной пол, который позволяет везти без усилий тяжелую тележку. «Правильные» стандартные стеллажи. Для многих товаров мы ввели штрих-кодирование, скоординировали работу отделов поставки, доставки, погрузку-отгрузку. В результате существенно сократили время обработки заказов. В прошлом году мы решили оптимизировать затраты на логистику — за год нам удалось снизить их на 30%.

— За счет правильной организации работы. Серьезно. Когда в течение нескольких месяцев занимаешься одной и той же проблемой, возникает цепочка небольших решений, которые дают существенный эффект. Например, выбор «правильных» поставщиков — чтобы их было немного, но они покрывали основные направления. Или перевозчиков — мы выбрали наиболее соответствующих нашим потребностям. Оптимизация маршрутов — по времени и по расстоянию. Современная двухмерная система аналитического распределения на складе. Мы делим товары не только по степени доходности (А, В, С), но и по степени оборачиваемости (X, Y, Z). Наиболее ходовые и наиболее оборачиваемые товары располагаем в самых доступных местах.

— Мы делаем упор на оптимизацию всех элементов цепочки сбыта: поставщиков, клиентской базы, ассортимента и сервиса, дабы не допустить «флюса».

— Это многомерный процесс снижения затрат. Мы оцениваем деятельность по нескольким показателям: затраты на обслуживание одного клиента, выручка с каждого клиента, затраты на расширение ассортимента, рентабельность этого расширения. Чтобы увеличить ассортимент, нам нужно больше поставщиков. Соответствуют ли усилия предполагаемой выгоде? В конце концов, мы определяем наш круг клиентов, поставщиков, количество требуемого товара. Эта оптимизация дает возможность по долям процентов, но постоянно повышать эффективность работы.

— Рады. Но, чтобы повысить рентабельность, к разным группам клиентов нужен разный подход. Крупных клиентов должен обслуживать индивидуальный менеджер. Средние могут обслуживаться самостоятельно. А небольшие — в розницу или через интернет-магазин.

Хорошие товары сейчас доступны и конкурентам — ключевым преимуществом становится хорошее обслуживание и грамотный персонал. Г-н Фомин не отрицает важности дисциплины и необходимости тренингов. Однако он уверен: если компания уважает своих работников, ценит их инициативу и предоставляет возможность хорошо заработать, работники будут уважать и любить клиентов компании.

— Мы не требуем от сотрудников фанатичной преданности компании. У людей свои интересы. Они ищут там, где удобнее. У нас принципиально нет секретов — тайны Мальчиша-Кибальчиша, которую можно продать за большие деньги. Дисциплину тоже в культ не возводим. Главное — чтобы люди хорошо выполняли функциональные обязанности. С руководителем службы персонала мы ежедневно проводим совещания, смотрим, как оптимально использовать специалистов, выстраиваем цепочки переходов. Многие сделали у нас карьеру.

Когда-то сотрудников, достигших высоких результатов, представляли к награде: мы им вручали золотые и серебряные монеты. У многих набрались хорошие нумизматические коллекции. Сегодня у нас есть серебряные и золотые знаки отличия. Наши значки с фирменным логотипом. Они действительно серебряные и золотые. Золотой значок еще и с маленьким бриллиантом. Такой знак отличия получает сотрудник, проработавший в компании более пяти лет. Серебряный — кто влился в наш коллектив, т.е. принят на постоянную работу.

— Будем. Мы открыли консультационное направление оценки персонала  — оценка факторов риска с помощью фотографий.

— Летом 2002 г. я познакомился с женщиной, которая могла оценивать людей по фотографии. Я проверил ее способности, показав фотографии ключевых сотрудников. Она охарактеризовала каждого, и эти характеристики в основном совпали с моими. Однако кое-что в ее словах было для меня неожиданным. Так, рассматривая снимок одного ключевого сотрудника мебельного направления, она сказала: «Это твой враг». Я был удивлен, поскольку давно знал этого человека, выручил его, когда он потерял работу. Позже действительно выяснилось, что он брал «откаты», не заботился об ассортименте, а когда уволился, организовал конкурирующую фирму, использовав наработанные связи. Впоследствии я тщательно изучал методики оценки людей по фотографиям и совершенствовал их. Мы используем около 80 критериев отбора. Мы стали брать на работу людей, используя эту методику, и за последние годы текучесть в компании снизилась в два раза. Мы перестали брать людей, которых считали «генераторами риска», — и самое крупное ЧП за год — водитель воровал бензин, за что и был уволен. Технология проверена на собственной компании, теперь мы создали специализированную консалтинговую фирму и получаем заказы на оценку персонала.