Антон Шаклунов: «Как министр я скорее хирург, чем терапевт»

«Серьезные решения в отрасли нужны, они назрели, поэтому иногда необходимы кардинальные меры».

Чиновникам регионального министерства здравоохранения придется работать по-новому, — уверен министр.

— Как вас приняло медицинское сообщество после назначения? Ведь по сути вы сейчас занимаетесь менеджментом изменений, а их готовы приветствовать далеко не все. Пришел какой-то человек, которого числят технократом, и люди на местах такие: «Ну началось! Проектная деятельность какая-то, коэффициенты эффективности, вот это все».

— Возможно, для кого-то словосочетание «проектная деятельность» звучит угрожающе, но на деле это вещь простая и полезная. Это запараллеливание процессов.

В министерстве же, скажем так, «порученческий» тип работы. Идет длительная цепочка переписки и переадресовывания, на работу с каждым документом уходит уйма времени. В итоге поручение исполняется непонятно когда.

Проектная деятельность подразумевает анализ каждого поручения и понимание того, какие люди должны быть задействованы, и на каком этапе. И все в конечном итоге должно сойтись в одной временной точке. Мы это поручение даем сразу всем. Нужно просто выстроить график, в котором эти люди будут стыковаться.

Все действия были увязаны во времени, сразу была дата завершения.

Наша главная задача — создать условия, в которых за единицу времени можно сделать больше дел, а не совершать подвиги.

KPI в минздраве: «Доплачивать за конкретные дела»

В министерстве складывается хорошая, эффективная команда: за прошедшие полгода люди приняли необходимость изменений и поняли, что от них требуется, считает Антон Шаклунов.

— Что уже удалось сделать?

— Издан приказ о проектной деятельности, создана комиссия, которая уже рассмотрела и проработала более десяти проектов. Она принимает решение о запуске того или иного проекта, дальше идет проработка тайминга. Плюс процедура защиты проектов. И, естественно, мотивация.

С ней у чиновников и функционеров (речь сейчас о них, а не о врачах) есть определенные проблемы, поскольку система оплаты у нас, скажем так, инертная. Есть оклад и стимулирующие выплаты.

Любой чиновник знает, что если он не натворит чего-то совсем невообразимого, то квартальной премии его не лишат, поскольку чаще всего ее подписывают на всех. То есть, эти выплаты стимулирующими не являются.

Идея проста. Для людей, которые занимаются текущей работой, можно сохранить существующую систему оплаты. А для людей, участвующих в проектной деятельности, ежеквартальную премию если не убрать полностью, то хотя бы минимизировать. Сотрудники должны понимать, что доплачивать им будут за конкретные дела.

— По сути, это KPI.

— Безусловно.

— Эта система уже внедрена?

— Прорабатывается. Это процесс не быстрый.

«Экономические процессы главенствуют в здравоохранении»

На Нижегородскую область 39-летний министр планирует транслировать и те принципы работы, которые видел за границей:

— С чего вы начинали, когда пришлось перейти от врачебной практики к управленческой работе?

— Меня всегда очень интересовали медицинские модели. Когда меня назначили главврачом Чеховской районной больницы (Московская область), я понял, что моих знаний недостаточно. Я понимал, как устроена жизнь в нашей больнице, но отдавал себе отчет: нужно узнать другие, отличные от нашей, модели функционирования.

До этого я был за границей, учился, видел, как там работают стационары. Например, клиника Майо (США, один из крупнейших частных медицинских центров мира — прим. ред.). Было интересно понять, как там выстроена система.

— Можно ли к нам применять опыт других стран?

— Приведу пример Германии. В ней субъектами федерации являются так называемые Земли, в каждой из которых проживает около двух миллионов человек. И в каждой Земле функционирует одна нейрохирургическая клиника на сто коек. Она полностью закрывает все потребности. Наверное, это правильно, потому что и эффективность, и пропускная способность гораздо выше. Там смогли наладить оптимальный тайминг.

Контрпример — недавняя ситуация с московскими и подмосковными клиниками, когда больные поступали с грыжей межпозвоночного диска и ждали операции по три недели. Государство тратило деньги на их, в общем-то, никому не нужное пребывание в больнице. В день проводились одна-две плановые операции. Штатное расписание фиксированное, дополнительных людей взять нельзя. Не хватало операционных сестер, анестезиологов. Сейчас ситуация поменялась к лучшему.

Если заглянуть в нижегородские клиники, особенно в районах — там до сих пор процветает старая система, как когда-то в столице.

— Куда вы уже успели заглянуть?

— Недавно был в одном из районов (не буду говорить в каком, чтобы никто это не воспринял как сигнал). Мне там не без гордости показали операционную. Не без гордости, потому что чисто. Ну да: чисто, текущий ремонт сделан. Но техники нормальной нет. А главное — час дня, а мне показывают операционную. То есть, больных там нет. Отсутствуют, говорят, сегодня пациенты на хирургию. Это при том, что мы провели анализ по области и выяснили: у нас огромное количество недооперированных больных.

Поэтому наша главная задача — выявить этих людей и направить их на стационарное лечение. В те самые пустующие операционные.

— Как вы видите этот процесс?

— Нужно разделить зоны ответственности. Хирургические отделения в области должны заниматься амбулаторной хирургией и так называемой хирургией одного дня, то есть достаточно простыми вещами, но взять их на поток, потому что больных, нуждающихся именно в такой хирургии, очень много. А сложные вещи вроде той же нейрохирургии, допустим, аневризму головного мозга (в Нижегородской области больных с этим диагнозом чуть меньше 300 человек) нельзя размазывать по всей области. Ведь чтобы научиться оперировать аневризму, надо делать минимум 60 операций в год.

«Вау-эффект» в обычной поликлинике

«Бережливые поликлиники» — тот случай, когда с помощью небольших денег можно кардинально поменять ситуацию в здравоохранении в целом, чтобы пациенты заметили качественное улучшение, — говорит г-н Шаклунов:

— Принято считать, что «бережливая поликлиника» — это красивая регистратура. Знаете, как в Сбербанке: берешь талончик, тебя вызывают к окошку… Это не главное. Это просто то, что бросается в глаза. Вау-эффект. Одна из составляющих. «Бережливая поликлиника» — это в целом бесконечный процесс.

Мы все время что-то должны улучшать. Это первый постулат. Есть второй постулат: очередь незыблема. Ничто не должно вклиниваться и менять очередь. В целом «бережливая поликлиника» — это ряд параллельных проектов: новый тип регистратуры, колл-центр, электронная запись, инфомат, комфортная среда, новый формат работы участкового врача, выведение сестринского поста, организация неотложной помощи, картохранилище, которое должно быть оцифровано, и так далее. Мы уже запустили восемь пилотных «бережливых поликлиник» (в следующей волне их будет четырнадцать). В результате получили настолько хорошие результаты, что, честно говоря, сами были приятно удивлены.

Восемь «бережливых поликлиник» — это капля в море. Но как только у нас этот принцип будет внедрен во всех лечебных учреждениях, мы все почувствуем, что ситуация изменилась.