Анатолий Чубайс:инновации невозможны без неудач

Год назад мы в РОСНАНО говорили о программе «Тринадцать плюс». Год закончился, и можно сказать, что эти планы удалось выполнить: в стране пущено 13 новых производств — от Новосибирска до Питера. В 2012 г. мы намерены ввести еще 16 новых предприятий. Если учесть те проекты, которые у нас сейчас в работе, то надо приплюсовать еще 60 производств. Итого 89 предприятий — исходя из списка утвержденных проектов.

Для нас все эти островки новой экономики объединены в кластеры. Всего их 14 — от металлообработки и полимеров до медицинского кластера, включающего диагностику, терапию и хирургию.

Чтобы проиллюстрировать, сосредоточусь на кластере оптоэлектроники. Технологическая цепочка начинается с сырья для роста монокристаллов, например корунда. Потом появляется слиток. Из него режется пластина. На пластине происходит эпитаксия — с использованием особо чистых газов возникает чип для приемника или источника света. Например, для светодиода или оптоволокна, передающего световой поток. Это — сердцевина кластера, а на выходе — комплексное оборудование: либо осветительные приборы и системы, либо оптоэлектронные сенсоры, либо фотоприемные устройства.

Глядя на каждую из составных частей кластера, мы ясно видим, что для практически любой из них нужна серьезная, очень мощная исследовательская поддержка. Без R & D ни один из этих проектов не стал бы реальностью. И когда мы рассматриваем свои же бизнесы, мы за каждым видим один или даже несколько исследовательских центров. Например, это команда ученых, разработавших лучшие в мире вольфрамо-кобальтовые сплавы, обеспечивающие режущий инструмент для кластера такой прочностью, которая не существует в других проектах. И все бы хорошо, но выясняется, что сам режущий инструмент, созданный на основе этого сплава, команда разработчиков не очень в состоянии продать. И дело не в квалификации ученых. Ошибка в самой нашей бизнес-модели!

Если наши компетенции — в сфере производства материала, в данном случае нанокерамического порошка, то продуктом компании надо делать сам порошок. Заскакивать на следующий этап, пытаться ухватить рынок под названием «металлорежущий инструмент», на котором существуют десятки мировых лидеров с пятидесятилетней историей, было ошибкой! Неправильно, отталкиваясь от одного только материала, попасть в лидеры сложнейшего рынка металлорежущего инструмента.

Эта ошибка привела бизнес в сложное положение, мы вынуждены были принимать серьезные антикризисные решения. Отказались от продажи инструмента, сосредоточившись на сбыте нанокерамического порошка, в котором и была заключена главная компетенция команды.

Другой пример — когда рынок не соответствует ожиданиям. Специалисты знают, что сейчас происходит в секторе солнечной энергетики. Произошло радикальное ухудшение конъюнктуры первичной стадии. Цены на с­ырье — поликремний — за три года упали со $123 до $23. Во-первых — из-за колоссального ввода мощностей в Китае, объемы которых существенно превышают возможности рынка. И во-вторых — из-за снижения субсидирования программ развития солнечной энергетики, прежде всего в Европейском союзе.

У нас есть несколько проектов в этой области, в том числе по производству самого поликремния — завод в Усолье-Сибирском, который оказался в очень сложном положении. К счастью, мы про­шли кризисный этап, сменили менеджмент. Сейчас там осуществляется настолько эффективная программа борьбы с издержками, что она позволяет разместить продукцию даже в этих — крайне низких — ценах. В ближайшее время мы должны выйти на мощность 5 тыс. т в год, что снизит себестоимость.

Но мы должны понимать, что возможны ситуации, когда мы не справимся с ухудшением конъюнктуры. Возможны ситуации, когда мы настолько ошиблись в рынке или он настолько рухнул (а в инновационных отраслях это бывает), что нам придется закрывать бизнесы.

Решение — только в диверсификации. Только в управлении портфелем, в балансе более рискованных и менее рискованных проектов, чтобы совокупный риск был приемлемым.

Анатолий Чубайс