Как сделать команду самостоятельной: советы эксперта

Еще каких-то 5-7 лет назад слово коучинг и коуч мало вызывало доверия и ассоциировалось с инфобизнесменами и мошенниками. Но время идёт и бизнес научился различать дилетантов, которые называют себя «коучами» и реальных экспертов, которые подтвердили свою компетенцию пользой и умением достигать поставленных целей и задач перед заказчиком.

Сейчас рынок постепенно очищается от псевдо-коучей и инфобизнесменш, так как бизнес и время расставляют по местам кто есть кто.

Максим Фролов, основатель школы «Командного коучинга – Эволюция команды», поделился личным опытом внедрения командного коучинга и собранной за 7 лет практикой работы с компаниями и руководителями разных сфер.

— Команда — как карандаш. Либо вы периодически затачиваете команду, проводя командные и стратегические сессии, после чего команда способна адаптироваться и качественно выполнять новые поставленный задачи, либо оставляете как есть, и команда «тупится» — теряет фокус и мотивацию. При этом важно понимать, что точить уже сильно затупленный карандаш (команду) в разы сложнее для эксперта и больнее для самого собственника, ведь у многих сотрудников будет сопротивление к затачиванию: это больно, нужно снимать старый не эффективный слой привычек, которые так не хочется менять.

Если продолжать метафору с карандашом, то командный коучинг – это электроточилка, которая точно, остро и быстро затачивает и приводит вашу команду в мощное боевое состояние, где уровень взаимодействия между собственниками, руководителями и сотрудниками выходит на качественно высокий уровень.

Командный коучинг – это прежде всего совокупность методов и инструментов, используя которые сотрудник начинают видеть свои зоны роста, повышать доверие и взаимодействие между членами команды, вовлекаясь в достижение общей цели компании. Ключевое слово «САМА», то есть не директивно, без указаний руководителя.  

Сегодня большинство руководителей, несмотря на свой колоссальный опыт, продолжают руководить сотрудниками старыми малоэффективными методами — через кнут и пряник.   Многие продолжают зацикливать на себе многие вопросы, теряя при этом мегатонны своей энергии и времени, решая операционные задачи за своих сотрудников.

И вопрос тут не только в правильном делегировании задач сотрудников. Руководитель может начать больше делегировать сотруднику, но может столкнуться с тем, что  поставленная задача может быть не выполненная в срок или не выполнена полностью или вовсе провалена. Тогда руководитель неосознанно начинает «давить» на сотрудника, что резко снижает его мотивацию или снова продолжает «тащить» операционку на себе. Поэтому главная задача сегодня состоит в принятии сотрудниками ответственности. Мало сотруднику делегировать задачу, важно чтобы сотрудник принял эту ответственность.

Первый шаг к тому, чтобы команда становилось более самостоятельной, — это умение руководителя управлять ответственностью сотрудников. И технология командного коучинга даёт более 37 инструментов, чтобы команда «САМА» выработала и внедрила регламенты по увеличению ответственности и исполнительности. Именно сами сотрудники выработают правила и регламенты, так как практика показывает, что, если эти правила спустит сверху вниз руководитель, они практически не выполняются.

Сравните: «классический менеджмент» — ответственность сотрудника перед руководителем, «командный коучинг – ответственность сотрудника перед командой». В каком случае вы думаете ответственности будет больше? 

Многие из вас могут спросить: а как сделать, чтобы сотрудник чувствовал ответственность перед всей командой и доводил начатое до конца и в срок? Надо «затачивать» свою команду, проводить системно, один раз в 3-4 месяца командные и тактические сессии (командный коучинг). Именно тактические, а не стратегические сессии в нашем быстро изменяющимся мире являются трендом.

Важно постоянно удерживать фокус и мотивацию команды на главной цели компании.  Более того, цель, поставленная на стратегической сессии в процессе пути, может изменится из-за резко сменившихся обстоятельств. А бизнесу важно адаптироваться быстрее конкурентов к новым условиям и выработать совместно с командной новый план действий, где сотрудники возьмут ответственность за их выполнение.

Теперь самое время перейти от теории к практике. Я хочу поделиться одним из инструментов командного коучинга, который вы можете провести самостоятельно.  Инструмент называется РЕГАТА *, состоит из 4 шагов.

Важно заранее выделить время, чтобы ни вас, ни сотрудников никто и ничего не отвлекало. Далее на флипчарте совместно с сотрудниками опишите каждый шаг. Попытайтесь вовлечь каждого сотрудника в этот процесс, периодически спрашивая: А ты как думаешь? А ты что думаешь поэтому поводу?  и т.д.

1. Почему это актуально именно сейчас?  Тут важно сформировать запрос, над чем в первую очередь необходимо сфокусироваться команде и почему это актуально именно сейчас.

2. Кто мы как компания и где сейчас находимся? Важно понимать, что команда находится постоянно в движении и может находиться на разных этапах своего развития. Для того, чтобы понять куда дальше двигаться, важно понять, где находимся сейчас.

3. Куда и зачем идем? Данный вопрос необходим, чтобы повысить и вовлеченность мотивацию команды

4. Как? (план действий). Тут команда расписывает план действий. Желательно, чтобы каждое подразделение расписывало свое направление .

По итогу данной практики, вы и команда получите больше ясности, мотивации, фокуса, а главное — новый план действий, направленный именно на актуальную цель компании.  

В заключении хочется сказать, что вообще вся технология коучинга, построена на компетенции ЗАДАВАТЬ СИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ. Ведь правильно и вовремя заданный вопрос, даст в разы больше готового, который и вовсе может быть обесценен.

Сегодня мы можем наблюдать, что одни компании, которые системно вкладываются в развитие своих команд и внедряют командный коучинг, получают сверхэффективные команды, в которых доверие и взаимодействие находится на очень высоком уровне. Это безусловно монетизируется в результате всей компании.

И есть компании, которые пока не готовы вкладываться: нет времени, денег, желания. Они чувствуют постоянную ежедневную борьбу, сопротивление внутри команды из-за слабого взаимодействия внутри. Как итог — компания «буксует» в результатах, а лидер теряет свою энергию, деньги и качество жизни.

Как сказал великий управленец и экс-президент компании Ford Ли Якокка: «Правильное решение, приятое с опозданием, является ошибкой».

Вы, как руководитель, каждый день делаете выбор. И именно от этого выбора будет зависеть результат.