5 неочевидных показателей, без которых ваша компания не будет расти

Они служат для того, чтобы сравнить себя с конкурентами, оценить с какой скоростью движемся и в нужную ли нам сторону, насколько эффективно вы и ваша команда управляете бизнесом. 

Финансовых показателей больше ста, но Екатерина Матвеева, руководитель финансовой консалтинговой компании FIN RACE, специально для читателей NN.DK.RU собрала пять неочевидных финансовых показателей компании, которые отслеживают очень редко в малом и среднем бизнесе. За счет них вы поймете, как увеличить чистую прибыль, где теряете деньги и как грамотно масштабировать бизнес. Стоит отметить, что все показатели считаются только на основе управленческого учета.

В статье мы разберёмся, что это за показатели и как они сделают вас на голову выше других предпринимателей.

Спросите, зачем это все? Конечно же, для управления бизнесом на основе цифр. Для чего же еще.

Управленческий учет: что за зверь такой?

Управленческий учет – это «внутренний» учет в компании, который включает в себя нужную детализацию показателей, необходимую руководству для принятия управленческих решений. Чем лучше выстроен управленческий учет в бизнесе, тем больше возможностей для эффективного управления бизнесом он дает.

Благодаря финансовому учету вы можете сфокусироваться именно на тех областях, которые кратно увеличат чистую прибыль, и не распыляться на все показатели и уровни детализации сразу. Это упрощает жизнь.

В управленческом учете используются три главных отчета: Отчет движения денег (ДДС), Отчет о финансовых результатах (ОПИУ), Управленческий баланс и аналогичные формы для планирования. Отчеты план/факт нужно анализировать Собственнику совместно с финансовым директором на ежемесячной основе.

Поговорим о неочевидных показателях, которые можно посчитать, исходя из них.

Показатель 1. Рентабельность продаж

Начнём с того, что есть мнение: больше выручка – больше прибыль бизнеса. Это не всегда так. Разберем на примере.

Бизнес Ивана во 2 месяце сделал на 1.3 млн руб. больше продаж, но ввиду этого возросли бонусы менеджеров и расходы на маркетинг. То есть Иван стал зарабатывать еще меньше чем до роста продаж. Зачем же такие продажи нужны?

Да еще и клиенты попросили в отсрочку товар!

	Показатели за 1 месяц	Показатели за 2 месяц	Отклонение
Выручка	15 000 000	16 300 000	+8,7%
Маржинальная прибыль	2 670 000	2 738 400	+2,6%
Маржа	17,8%	16,8%	-1,0%
Расходы отдела продаж/маркетинг	-405 000	-475 000	-17,3%
Валовая прибыль после продаж	2 265 000	2 263 400	-0,1%
ROS рентабельность продаж	15,1%	13,9%	-1,2%
Дебиторская задолженность	6 000 000	6 500 000	8,3%
Рентабельность дебиторской задолженности	0,38	0,35	-7,8%

Рентабельность продаж важный показатель, который как раз и отвечает за баланс роста продаж и роста прибыли.

Рентабельность продаж = Валовая прибыль после продаж/Выручка

Задание для продвинутых. Сравните свой ROS с нормативами

• показатель 5 % и менее считается невысокой рентабельностью. Это говорит о высокой доле расходов, думайте как их снизить для роста эффективности бизнеса.
• 5-20 % считается средним значением. Проанализируйте свою отрасль
• 20-30 % — высокий показатель.
• Рентабельность 30 процентов это хорошо или плохо? Это прекрасно!
• 30 % и более относятся к сверхрентабельности. Крайне редкое явление, предполагающее скромные расходы параллельно с бешеным ростом прибыли.

Итак, рентабельность продаж – наглядный показатель успеха компании и его расчет – защита от обмана Коммерческим отделом.

Шаблон управленческих отчетов можно найти по ссылке. 

Показатель 2. Точность планирования чистой прибыли

Именно этот показатель помогает оценить эффективность работы ТОП-команды, синхронизацию всех процессов.

Результат показателя складывается исходя из:

• Точность прогноза спроса. Отв. отдел маркетинга
• Адекватность плана производства. Отв. начальник производства
• Реальность плана продаж. Отв. коммерческий директор
• Своевременность плана закупок. Отв. руководитель отдела закупок
• И наконец бюджет компании. Отв. финансовый директор

Сможет ли производство произвести, исходя из ограничений по производственным мощностям, запасам сырья и материалов, сроков поставки?

Если да, переходим далее, если нет – прогноз спроса придется ограничить.

Далее финансовый отдел готовит прогнозный отчет о прибылях и убытках и уже финальные цифры по чистой прибыли утверждает собственник.

Только при таком подходе бюджет будет работающим инструментом. Шаблон такого бюджета можно найти на нашем сайте fin-race.ru.

Показатель «Точность планирования чистой прибыли»– результат работы всех основных подразделений компании. Обязательно обратите на него внимание.

Показатель 3. Оборачиваемость товара

Еще одно частое заблуждение – «больше наценка, выше прибыль». Опять же односторонний взгляд. Давайте разбираться, в чем секрет.

На самом деле маржинальность – не единственный критерий продукта. Магазины брендовой одежды, рестораны делают наценку к себестоимости не только из-за того, что это бренд или у них высоко платежная аудитория. Высокая наценка служит компенсацией за низкую оборачиваемость товара.

Оборачиваемость товара (а точнее, оборачиваемость вложенных в него средств) не менее важна, чем маржинальная прибыль.

На нашей практике есть много кейсов увеличения доходности бизнеса только за счет работы с оборачиваемостью товара.

Если вы вложили один рубль в продукт, приносящий 20% маржинальности, но оборачивающийся трижды в год, вы получите 60% маржинального дохода на вложенный капитал за год, что меньше, чем другой продукт, приносящий 10% маржи, но оборачивающийся 12 раз в год (120% маржинального дохода в год).

Коэффициент оборачиваемости товара = объем продаж товара за год/ средняя величина складских остатков.

Показатель 4. Темп прироста собственного капитала

Самый главный показатель Собственника. Сколько %годовых приносит бизнес?

Рентабельность собственного капитала ROE= Чистая прибыль/Собственный капитал

Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше.

Однако как видно из формулы, высокое значение показателя может получиться из-за слишком высокого финансового рычага, т.е. большой доли заемного капитала и малой доли собственного, что негативно влияет на финансовую устойчивость организации. Это отражает главный закон бизнеса – больше прибыль, больше риск.

Важно следить за соотношением Собственного и заемного капитала, чтобы компания оставалась финансово независимой. Компания как микрофинансовая организация должна быстро привлекать деньги, зарабатывать на них и отдавать кредитору своевременно.

Для планирования рентабельности собственного капитала мы создаем финансовую стратегию, которая отвечает на вопрос, как Собственнику зарабатывать больше доходности в этом бизнесе и не переусердствовать с кредитными средствами. Финансовая стратегия  переводит амбиции и цели Собственника на язык цифр и показателей, выстраиваю Action-план действий.

Скачать 12-шаговую Методологию на основе взаимосвязи стратегических целей бизнеса. 

Показатель 5. Длительность финансового цикла

Управление оборотным капиталом — чрезвычайно важная задача для любого бизнеса, однако эта, в общем-то, нехитрая наука пока очень слабо освоена в России. И напрасно.

Зачастую банкротства связаны именно с некачественным управлением капиталом.

В показателе 3 мы рассмотрели итоговую оборачиваемость товара, в длительности финансового цикла отражена наша политика компании по работе с клиентами, поставщиками, запасами.

Финансовый цикл = Период оборота сырья и материалов + Период оборота незавершенной продукции + период оборота готовой продукции + Период оборота дебиторской задолженности - Период оборота кредиторской задолженности

Представим кофейню. В нашей кофейне с поставщиками  зерна мы расплачиваемся через 30 дней, а клиентам предоставляем абонементы на 7 чашек, что увеличивает долю предоплат. Запасы всегда есть вперед на 30 дней. Попадем ли в кассовый разрыв в этой ситуации?

Чтобы сбалансировать оплаты и не попадать в ситуацию дефицита денежных средств, важно считать финансовый цикл ежемесячно и смотреть как он изменяется.

Анализируем результаты

Считая эти 5 показателей, вы всегда будете знать положение дел в компании.

С помощью такого анализа вы определите, на чем нужно сфокусироваться в первую очередь, что дает кратный рост именно в вашем бизнесе. Далее нужно поставить планы по этим показателям и назначить ответственных за их выполнение. И каждый месяц отслеживаем динамику выполнения план/факт, при необходимости вносим корректирующие действия.

Может показатели и управленческий учет все-таки не нужны?

«Что-то все выглядит очень замороченно. Может, оно мне вообще не нужно?» — подумаете вы. На самом деле, нужно и еще как. Направляя фокус внимания на эти показатели, бизнес непременно станет расти. Поздравляем, вы сделали первый шаг к оцифровке бизнеса!

Так было с одним нашим клиентом. В компании «поиграли» с ценой, улучшили оборачиваемость, заработали на заемных деньгах и чистая прибыль выросла за счет этого на 35%, а дивиденды собственника на 25%!

Еще один пример. У компании был затяжной кассовый разрыв. Чтобы решить ситуацию, в компании назначили ответственного за дебиторскую задолженность, разработали ему скрипт по взысканию дебиторки. В итоге кассовый разрыв сократился на 40%. Собственнику удалось дополнительно высвободить 2,5 млн руб. из мертвой дебиторки. И все благодаря тому, что появился ответственный конкретно за этот показатель.

Порой собственники настроены правильно и система для внедрения учета есть. Но сам финансовый учет — слишком большая служба, и чтобы ее нормально выстроить, требуется много времени и фокуса внимания. А у руководителя бизнеса еще много других важных областей: продажи, маркетинг, найм, производство и так далее.

Рекомендуем внедрять учет с финдиректором. Он возьмется за построение архитектуры, внедрит отчеты и будет следить за тем, чтобы они регулярно и правильно заполнялись, а потом еще предоставить вам финрезультаты компании в нормальном читаемом виде. И все это на основе финансовой стратегии, которая гарантирует рост доходности.

Мы в FIN RACE предоставляем малому и среднему бизнесу финдиректоров на аутсорсе, которые работают согласно проверенной технологии внедрения финучета.

Но вы точно можете быть уверены: мы знаем, что делаем, и отвечаем за результат. Подробнее о работе с финдиректором вы можете узнать на нашем сайте.

Екатерина Матвеева, руководитель финансовой консалтинговой компании FIN RACE: 89307048989, tlg: @egmatveeva

Реклама fin-race.ru, ERID: LjN8K73qr