«По статистике, порядка 85% сотрудников находятся в состоянии «внутренне уволившихся»

О том, почему важен другой вид мотивации, как показать работникам их важности и каких результатов компания сможет добиться за счет вовлеченности своих сотрудников рассказывает Елена Селезнева, МСС ICF (наивысший международный уровень аккредитации в коучинге), основатель Международной бизнес-школы коучинга и менторинга IBCM.

В чем сейчас заключается важность мотивации сотрудников?

— Стоит отметить, что даже в наши дни многие руководитель воспринимают мотивацию только как монетарную. Существует теория Герцберга о двухфакторной мотивации, согласно которой деньги – это гигиенический фактор, который не мотивирует людей, а просто предотвращает недовольство и поддерживает их необходимый статус. Отсутствие этого фактора приводит к неудовлетворенности работой. Если дать сотруднику больше денег, это мотивирует его на работу максимум на месяц, потому что он просто привыкнет к этим деньгам. Сама же мотивация лежит вне материальных вещей. Мотивационные факторы такие как: уважение к человеку, его развитие и возможности в данной компании, оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой и приводят к значительному увеличению результативности. Все это связано тонким сопровождением сотрудника в компании – если руководитель видит, что для его работников в приоритете, он сможет правильно их замотивировать. Людям должна нравиться их работа. 

Мир сейчас довольно тревожный, и одним из наиболее важных факторов для сотрудников становится именно уважение и стабильность. Осознание, что они важны для компании, что их ценят и уважают снижает градус тревожности. 

Когда сотрудника ценят и уважают как профессионала, он сможет раскрыться и войти в состояние потока – состояние, при котором его работоспособность максимальна, когда он применяет творческий подход к решению задач, когда он видит новые возможности и полностью выражает себя.  

Также важно упомянуть еще один момент. Среди сотрудников разных компаний как в России, так и за рубежом, проводятся опросы о том, как они относятся к работе. И только 15% из всех участвовавших в исследовании ответили, что работа приносит им удовольствие. Остальные 85% относятся к ней, как к чему-то отягощающему. Таких людей можно назвать «внутренне уволившимися». Как показывает практика, часто они не только не приносят компании большой прибыли, но и могут работать в минус. И если использовать этот ресурс, мотивировать эти 85%, то можно увеличить производительность труда, а с ней и прибыль компании, в разы.  

Как я уже говорила, бизнес максимально использует почти все ресурсы, кроме человеческого. Только за счет него сейчас компании могут наращивать объемы и прибыль. Поэтому мотивация очень важна.

А какие мотивационные инструменты актуальны в современном бизнес коллективе на данный момент?

— На мой взгляд сейчас, далеко не новый, но самый важное и актуальный инструмент – диалоги. Необходимо научиться выстраивать диалоги в компании, разговаривать с сотрудниками. Для наибольшей эффективности необходимо создать систему ручного сопровождения сотрудников, когда каждый сотрудник в диалогах может обсуждать со своими руководителями весь процесс своей работы. К примеру, у руководителя есть близкий круг из нескольких заместителей, с которыми он разговаривает. Каждый из них, в свою очередь ведет диалоги с группами начальников отделов и так далее. Таким образом удастся создать структуру, в которой каждый сотрудник будет в поле внимания, сможет дать обратную связь и чувствовать, что он важен.

Говоря об обратной связи, вспоминается один из законов теории систем: «Обратная связь в системе – вещь цикличная. Устойчивость в сложных динамических формах достигается за счёт замыкания петель обратной связи». Проще говоря,  любая система тестирует свои периферийные зоны, чтобы выжить, т.е., обратная связь не идет сверху вниз, наоборот, она должна иметь цикличный характер.

В любой компании необходимо, чтобы фронт персонал, непосредственно связанный с клиентами, постоянно давал обратную связь наверх. И эту связь необходимо консолидировать центру.

Такой подход сильно мотивирует сотрудников.  При нем подчеркивается значимость работников, они чувствуют себя вовлеченными, понимают, что от них что-то зависит. Когда сотрудники видят, что их предложения слышат, а компания их поддерживает и поощряет, растет уровень доверия к компании, а с ним и мотивация.

Если говорить на примерах, то одним из наиболее ярких можно выделить историю в компании Toyota. Когда там только начинали заниматься вовлеченностью сотрудников, один из сотрудников на конвейере заметил, что его участок можно купировать. Он столкнулся с внутренней дилеммой – попасть в Toyota было сложно, и, если он расскажет о своем наблюдении, участок действительно могут сократить, а он потеряет работу. При этом компания объявила своим работникам, что она будет вознаграждать и поощрять любые инициативы. Этот сотрудник решил поверить компании и рискнуть, рассказав о своем наблюдении. В итоге руководство Toyota не просто позволило ему остаться в компании, оно выплатило сотруднику большой процент от суммы, которую компании удалось сэкономить за счет сокращения цикла производства, отправило его на дополнительное обучение и дало возможность дальнейшего роста в компании. Этот случай получил широкую огласку, его тиражировали в СМИ, а уровень доверия к компании вырос и у остальных сотрудников. Это доверие стало для них главной мотивацией. Отчасти, высокую мотивированность сотрудников и их приверженность компании можно считать одними из причин успешности Toyota.

Отличается ли подход к мотивации в России от зарубежного? Можно ли сказать, что в этом вопросе менталитет играет основную роль?

— На мой взгляд, мы не отличаемся от других стран. Знаете, бизнес не любит искусственности. Тут все просто: ты либо зарабатываешь деньги, либо нет. Притворяться и создавать видимость успеха не получается. Руководители сами интуитивно пришли к новому формату управления сотрудниками, потому что, если не получается по-старому, значит нужно искать другие пути и подходы. Человек не делает ни одного шага, чтобы погибнуть, он делает все шаги только для того, чтобы выжить. И поэтому мы приходим к новым реалиям совершенно естественно.

Сейчас спрос на обучение новым коммуникациям через диалоги и создание систем работы с персоналом с целью максимальной вовлеченности сотрудников в компаниях очень высок. Руководители подходят к этому осмысленно.  

И это происходит по всему миру. Например, есть документ Базельского комитета, который осуществляет надзор за деятельностью банков по всему миру. Каждые два-три года этот документ обновляется. И около пяти лет назад в этом документе возникло понятие о мотивации сотрудников не в материальном плане, а надстроечном. Потому что отсутствие мотивации или ее минимальный уровень, согласно документу, считается показателем высокого уровня риска финансовой организации. А в последнем документе добавилась и тема лидерства. Жесткое и авторитарное лидерство в банке также делает его высокорисковой организацией. Как мы видим, мир естественно пришел к тому, что подход к управлению меняется, и нематериальная мотивация становится ведущей.

Можно ли сказать, что коучинг личностный и тот, что направлен на мотивацию сотрудников, отличаются?

— Знаете, тут нельзя дать четких законченных формулировок. Основа коучинговых коммуникаций – это диалоги. Это естественное поведение человека при общении с собеседником, как с равным. Мотивация в коучинговом формате – это мотивация, связанная именно с уважением к персоналу не как к ПОДчиненным, а как к СОтрудникам. Это новый образ мышления, при котором сотрудника воспринимают как партнера, как автора процесса, за который он несет ответственность. Правильнее будет сказать, что профессиональное владение коучингом естественно соединяет коучинг, как лидерскую компетенцию, направленную на развитие и профессиональное сопровождение людей, и коучинг, как способ мышления, выражающийся через  коммуникацию в диалогах, которая помогает нам самим быть более зрелыми и эффективными.

Международная бизнес-школа коучинга и менторинга IBCM

Сайт: www.ibcmschool.com

Телеграмм-канал: https://t.me/ibcm_tg