«Сегодняшний бизнес – это бизнес искусственного интеллекта»

Есть в текущей ситуации компании, которые чувствуют себя уверенно, сохраняют прибыль или даже находятся в росте? Почему это происходит? Директор АРБ Про (стратегический консалтинг) Демид Голиков рассказал о принципе длинных трендов, который помогают предприятиям оставаться на плаву и добиваться успехов на рынке даже в кризис. 

— Сегодняшняя стабильность и прибыль компаний, за которыми я слежу последние 10—15 лет, являются результатом управленческих решений, которые были приняты год и более назад. Если в компании случается «пожар», это значит, что было что-то не доделано в прошлом году, а может быть и несколько лет назад. Великое будущее не создается сразу, это сложно и надолго.

Стратегия — это один из способов создания будущего. И принцип здесь простой — когда вокруг все не очень хорошо, нужно включить режим «что случилось, что не так», и постараться зацепиться за что-то вечное, стабильное, хорошее. То есть — за длинные тренды - понятные изменения в мире, обществе и экономике.

Зачем нужна стратегия большим сильным компаниям, задача которых поделить ресурсы? Они — создатели трендов, предмет их стратегии — какие бы тренды еще придумать для всего человечества. А наша задача — поймать эти тренды, зацепиться за них и идти вперед. Нужно сдвинуть планку амбициозности, зацепившись за решения, которые, возможно, более мощные, чем сегодня кажутся управленческой команде. Необходимо держать курс, каждый день помнить, что есть главное.

В 2006 г. под Нижним Новгородом работала компания, производящая автокомпоненты. Тогда же в РФ приходили крупные автомобильные концерны. В этот момент возник один из стратегических вопросов — на что ориентироваться этой компании. Были две альтернативы: стать поставщиком конвейеров или работать на вторичный рынок, автосервис. Изначально выбор был сделан в пользу второго варианта. Но все же они решили, что длинный тренд — это путь на конвейер. Залезть на «вторичку» — дело нехитрое, а вот стать главным поставщиком конвейера иностранцев – с этим придется работать.

Ориентироваться нужно именно на этот длинный тренд, связанный с глобализацией, с раскрытием экономики (тогда рост экономики в стране составлял 7% ежегодно). Тогда компанией и было принято данной решение.

Из него следует весьма тривиальный вывод:  мы должны давать лучший продукт по лучшей цене. Для этого вам нужна лучшая в мире производственная система, выросшая из автопрома. Это кто? Toyota.

Дальше нужна автоматизация управления. Это и стало предметом концентрации усилий компании, который очень быстро стал мощным игроком авторынка. Эта нижегородская компания твердо держится и на сегодняшний день, потому что принимала долгосрочные решения.

Заходя на стратегию самое главное то, что, начинается все с разговора о ценностях, а заканчивается конкретными шагами, действиями, задачами и т.д. Между ними как раз должны быть длинные тренды, на основе которых мы сможем построить альтернативы.

Мы смотрим в длинные тренды и понимаем, что из этого будет обладать для нашего бизнеса подъемной силой. В сторону трендов собираются идти все, причем долго, вместе и по-серьезному. Воспользоваться той же цифровизацией или глобализацией можно по-разному. Длинная стратегия — это то, что меняется, что влияет на всех надолго, хотя бы на десятилетия.

Цифра 10 вообще круглая, но берется из технологического цикла.  Если мы открываем медицинскую клинику, то сколько нужно лет, чтобы она стала хорошей? За год можно собрать неплохих врачей, за полгода — оснастить учреждение оборудованием. Клиника как бизнес, воспроизводимый и стабильный, сформируется, когда эти врачи создадут свою школу и скажут: «Лучшие специалисты именно в составе этой команды и в этой клинике». Сколько нужно лет, чтобы сформировать врача? 10-15 лет. Поэтому длинные тренды и стратегический цикл для медицинского бизнеса — это 10-15 лет.

Один из многих факторов, который сейчас влияет практически на каждый бизнес — искусственный интеллект. Почему это главный инструмент конкурентоспособности любого бизнеса — от автопрома до небольшой пекарни? Потому что он дает абсолютное превосходство в скорости и точности принятия управленческих решений.

Я не верю в пекарню с оборотом в 50 тыс. руб., у которой нет привязки к сетевому производству, которым управляет внятная компьютеризированная программа, автоматически считающая остатки и видящая реализацию продукции по часам в разных локациях. Операционная эффективность строится на этих тонких настройках.

Сегодня бессмысленно говорить о том, что нужно экономить на туалетной бумаге или переводе ключевого специалиста из США на позицию самозанятого. Это не стратегические решения, а тактика и суета.

Стратегия будет в том, когда мы с помощью performance—маркетинга настроим вертикаль от каждой из 20 пирожковых—булочных до производственного цеха. И глядя в эти цифры примем решение: нам нужен централизованный цех, который будет мешать тесто, формировать булочки, или на каждой точке поставим свою пекарню. Вручную эту задачу можно решить, но, скорее всего, с ошибкой. Поэтому сегодняшний бизнес — это бизнес искусственного интеллекта. Даже в таких вещах, как выпечка булочек.

Представьте себе очень крупную компанию, которая занимается производством пластиковых окон. Окно никак не интегрируется в систему умный дом. BIM-библиотека и окно — очень разные вещи. Цифровые тренды вроде как проходят мимо. И что делать? Нужно, чтобы окно стало частью системы умный дом, вписать его в систему BIM-проектирования здания в целом, найти инструменты цифрового маркетинга для подготовки покупателя к продаже и принятию решения. В результате компания утраивает долю рынка за относительно короткое время и сейчас прорабатывает решения, которые точно будут обещать хорошие продажи через 5-8 лет. В этом и заключается стратегическая задача, примерьте эту картинку на себя.

Или возьмем компанию, которая занимается сборкой фасадов. Компания из Новосибирска уже четвертый год создает под себя школу BIM-проектирования навесных фасадов, в том числе отдельно для малоэтажных зданий. И через несколько лет они станут единственным эксклюзивным игроком этого рынка. Это не игра в будущее, это работает уже сегодня.

Лицензии не продляют из-за санкций? Едем в Эмираты, открываем там фирму и разделяем бизнес на управление стройкой фасадов, комплектацию стройки, и отдельно на проектирование. В Эмиратах появляется компания, которая занимается проектированием, и начинаем работать на местный рынок. Была компания по производству фасадов с собственным BIM-проектированием, а стала проектным институтом фасадов и смежных систем с дочерней структурой в России, занимающейся сооружением фасадов.

Кризис подтолкнул к радикальному решению диверсификации, выхода на внешние рынки. Для собственника, который раз в год выезжал за границу на отдых, это была психологически сложная задача. Но именно понимание, что данное действие будет в струе длинного тренда, позволило ему принять это достаточно сложное решение.

Как работать с длинным трендом? Давайте разберём искусственный интеллект, например. Давайте вспомним, что было пять лет назад. Тогда мы заговорили про искусственный интеллект, еще не зная, что это такое. Мы думали, что это штука, которую надо программировать. Пять лет прошло, и мы теперь знаем, что искусственный интеллект — это не то, что программируют на основе алгоритмов, а самообучающаяся нейросеть. А еще через пять лет будет интернет-вещей.

Не надо суетиться, когда на дворе кризис, и вы временно теряете клиентов и поставщиков. Конечно же, все это неоднозначно с точки зрения внедрений. Очень важно сегодня, видя возрастающую стоимость IТ-ресурсов, не оказаться в ситуации, что вы не доплачиваете специалистам. Нельзя сегодня экономить на том, что в длинном тренде.

Бывает также такое, что продукт внедряется быстро, а процесс отдачи затягивается. При разногласии с партнерами очень важна твердая позиция: не надо спорить о том, что в длинном тренде.

Выводы, которые мы делаем, очень часто противоречат здравому смыслу. У нас все падает: рентабельность, два клиента отвалились, поставщик обещает закрыть отгрузки, а вы нам про цифровизацию. Да. Потому что бороться в лоб с неприятностями — удел слабых компаний.

Задача сильной компании – выскочить из этого прессинга и найти площадку, на которой можно получить относительно твердый и понятный результат. Лучше потерять деньги, совершив не очень удачную инвестицию, чем лишиться их, ничего не делая и ожидая, когда все рухнет. Сейчас ситуация в стране именно такая.

Мы делаем очень патриотичное дело, а сверхпатриотичная задача – удержать свою компанию, дав работу своим сотрудникам и хороший продукт своему потребителю.

Доклад был представлен в ходе первого дня работы XII бизнес-форума «Будущее региона», организованного изданием «Деловой квартал» и Российским Союзом строителей. 

 

Автор: Виктория Рафальсон