«Иногда не хватает одного слова, чтобы миссия компании не разобщала, а объединяла»

О том, с какими запросами чаще всего обращаются владельцы бизнеса к коучам, какие замеры необходимо сделать к компаниях, чтобы добиться результата, рассказывает Елена Селезнева, МСС ICF (наивысший международный уровень аккредитации в коучинге), основатель Международной бизнес-школы коучинга и менторинга IBCM.

Обращаясь к коучам, владельцы бизнеса и директора компаний, как правило, просят сформировать корпоративную культуру «под ключ» или точечно проработать какие-то вопросы? 

— Чаще приходят с эмоциями, без готовых формулировок. «Вот что-то не так». Предприниматели люди опытные, с хорошо развитой «чуйкой» и зачастую реагируют на угрозу превентивно, когда еще она не полностью сформировалась.

В этом случае задача коуча — через диалог помочь клиенту структурировать и свои эмоции, и информацию: точно сформулировать свой запрос, свои цели, найти решение, и выйти на новый уровень развития бизнеса и себя.  

Именно поэтому мы сначала мы проводим коучинг с руководителем/собственником  компании, а когда сформулирована задача, он понимает, что хочет откорректировать в работе, тогда уже возникает потребность стратегической сессии всей команды.

Можете привести интересные примеры из своей практики?

— Мы в свое время разрабатывали корпоративную культуру «под ключ» компании «World Class Нижний Новгород», сотрудничали тогда с генеральным директором и совладельцем сети фитнес-клубов Алексеем Трушиным. Команда «World Class Нижний Новгород» была хорошо известна не только у нас в Нижнем. Молодой, творческий, сплоченный коллектив, как сейчас сказали бы «бирюзового уровня». Работа была выстроена по самым передовым стандартам, разработана миссия, связанная с лидерством, но чуйка собственников бизнеса подсказывала, что что-то не срабатывает, что нужна новая энергия. Другими словами – понадобился апргейд.

Мы начали работу сначала с индивидуальных коуч- встреч с собственниками и топ менеджерами, с ключевыми сотрудниками компании – носителями корпоративной культуры, а потом провели совместный командный коучинг, где работали с ценностями каждого и команды. Тогда выяснилось, что для каждого лидерство это не просто быть первым, а лидерство во имя, для того, чтобы…. Именно это и было подлинной корпоративной культуры компании, это то, что совпадало у всех в команде ценностно, что объединяло и сплачивало всех. А как я уже говорила, в то время миссия компании звучала как «быть первыми во всем»,  и она не объединяла, а разобщала.  А всего лишь не хватало одного слово – «для людей».

С новой миссией «Быть лидерами во имя людей» мы с компанией заново в течении года разработали и внедрили систему работы с персоналом: стратегию,  модель  компетенций компании, обучение руководителей и сотрудников компании, систему мотивации… по сути легализуя  и формализуя подлинную  корпоративную культуру, отцифровывая понятия «хорошо-плохо» в компании, и это сработало совершенно потрясающе. Еще сильнее сплотился коллектив и произошел серьезный прирост клиентов.

А бывает, что обращаются такие руководители, которые считают, что он идеальный, всё знает, а во всем виноват не он, а скорее его команда?

— Таких руководителей много. Обычно они говорят: « Я то все знаю, вы научите моих сотрудников…»

У знаний нет конечной точки. Если вы остановились в развитии, вас обгонит ваш бизнес, который развивается каждую минуту…  Вы не сможете управлять командой, которая сложнее, чем вы: или команда будет вами управлять, или уйдут те, кто лучше и умнее, а останутся хуже, и глупее.

Суть проблем этих руководителей в том, что вокруг них мало людей, способных вступить с ними в спор, вывести их из зоны комфорта своей убежденности. Они боятся быть уязвимыми, несовершенными, поэтому они предпочитают быть для всех большим Боссом, и тогда они очень одинокие в своих решениях, им не с кем посоветоваться, не от кого получить честную обратную связь. И часто в этом случае возникает такое состояние, как ригидность, это когда мозг человека закрывается для новой информации, более того, она его пугает, и человек пользуется одними и теми же способами в течение многих лет. Только, если раньше с помощью них он имел успех, то через какое-то время они перестают работать.

Именно в это время у руководителя/собственника начинаются проблемы в бизнесе, личный кризис.

В этих случаях руководители обращаются к коучу ил и ментору. Профессиональные коучи и менторы – это специалисты, создающие условия, при которых через диалог активизируется личная мудрость и лидерство клиента. Все ответы внутри нас.

Каждый руководитель — автор своего бизнеса, только он знает нужные пути решения. Коуч и ментор на встрече могут рассказать клиенту какие-то кейсы, подсветить слабые стороны его аргументов, какие-то противоречия, связать логическую цепочку его рассуждений, но автором окончательных решения всегда остается  клиент.

И тогда изменения в человеке происходят безопасно, не путем революции, а путем эволюции, мозг активен, запускает процессы творчества, появляется молодая энергия, мотивация достижений.

Чтобы развиваться без остановки, быть современной, я себе выбрала девиз, строчку из песни Насти Полевой, которая звучит так: «Но если кто-то знает как, сто к одному, что он дурак». Меня это очень отрезвляет и мотивирует к вниманию и уважению  к различным точкам зрения, дает возможность  к быстрым изменениям.

Независимые замеры до и после

С чего начинается ваша работа с компаниями?

— Прежде всего, с аудита системы работы с сотрудниками. Исследуем особенности компании через анкеты, интервью, стратегические сессии. Делаем независимые замеры, которые мы проводим до начала работы, в середине проекта и на выходе.

Например, у компании есть запрос по улучшению уровня продаж. Главная проблема, по мнению руководства, в отсутствии кадров - клиентоориентированных продавцов. Компания вкладывает деньги в обучение продажам сотрудников,  создали систему мотивацию, чтобы повысить культуру продаж, но ничего не меняется… В ходе аудита выясняется, что внутри компании нет  уважительного, клиенториентированного  отношения к свои сотрудникам. Присутствует авторитарное, директивное управление, отсутствуют диалоги руководителей с сотрудниками, в связи с чем они не чувствуют себя безопасности, не испытывают доверия к компании. Процент вовлеченности сотрудников низкий, текучесть кадров высокая, ROЕ (коэффициент возврата инвестиций, выраженный в процентах) на развитие персонала низкий, а иногда и отрицательный.

А как может внешняя клиенториентированность быть хорошей, если она внутри хромает? То есть для начала надо внутри выстроить клиентоориентированную систему работы с персоналом, тогда повысятся продажи через клиентоориентированность внешнюю.

Если собственники это понимает, то мы выстраиваем не только корпоративную культуру диалогов управления продажами, но и всей  компании. Соответственно делаем замеры по показателям не только прироста продаж, но и по вовлеченности, текучести, развитие лидерского потенциала и, конечно, ROЕ (у некоторых компаний, по итогам внедрения системы коучинговой культуры диалогов, ROЕ колеблется от 350 до 500, а есть такие, у кого уровень доходит до 1000).

А еще какие показатели замеряются?

— Замеры бывают разные. Например, в прошлом году наша Международная бизнес-школа коучинга и менторинга IBCM  выиграл тендер у 15 европейских компаний на сопровождение программ по менторингу в проекте поддержки предпринимателей в Казахстане и Таджикистане, который организовывает Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР).

Там работа строилась работа по принципу менторинга — это когда опытный предприниматель (ментор) работает с менее опытным (ментИ), и помогает ему выстраивать бизнес. В данном случае мы совместно с ЕБРР делали замеры по развитию  бизнеса, лидерству, вовлеченности, где эффективность развития бизнеса возросла по сравнению с контрольными группами в 5-7 раз, вовлеченность в процесс менторов и менти после обучения коучинговым коммуникациям возросла с 50% до 100% ; а  победителями программы ЕБРР в 90% стали выпускники  нашей школы после обучения по коучинговым коммуникациям в менторинге. Проект имел мировой успех. Сейчас мы продолжаем работать в подобных проектах уже с четырьмя странами.

Команда нашей школы сейчас участвует в региональном эксперименте по внедрению культуры диалогов в общеобразовательных школах Нижнего Новгорода. И даже здесь мы будем делать  определенные замеры, в основном, по эффективности взаимодействия, конфликтности, вовлеченности, оптимизации стиля общения, снижение выгорания у учителей, удовлетворенности.

Международная бизнес-школа коучинга и менторинга IBCM

Сайт: www.ibcmschool.com

Телеграмм-канал: https://t.me/ibcm_tg