В гонке за лидерство с помощью цифровой трансформации

Собственник и генеральный директор компании «Сонет» Алексей Малышев — один из тех, кто смотрит на происходящее на рынке глубже, чем просто как на «последствия появления вируса».

- Что в 2021 г. было самым значимым для ИТ-рынка вообще, и для вашей компании, в частности?

А. М.: Я думаю, осознание того, как в ближайшее время изменятся ключевые моменты, влияющие на эффективность любого бизнеса. Она зависит от многих факторов, но самые главные - организационная и цифровая зрелость и корпоративная культура.

В последнее время, благодаря усилиям ритейла, банкиров, телекомм компаний, в России резко вырос общий уровень цифровой грамотности населения. Мы не представляем своей жизни без «цифры»: она упрощает жизнь, открывает доступ к различным сервисам, присутствует во всем, что нас окружает.

Но одновременно с этим, уровень цифровой зрелости внутри многих компаний отстает на 10-15 лет. И я понимаю, почему молодежь, поколение маркетплейсов и интернетбанкинга, недоумевает, когда решить какой-то вопрос, можно только «поймав» (в прямом смысле слова, физически) нужного человека. Хотя примеры «оцифровки» таких коммуникаций – сплошь и рядом, например, в сервисе «Госуслуги».

Разрыв в уровне диджитализации жизни и бизнеса огромный. И, если компания хочет повысить свою эффективность или привлечь на работу лучшие кадры, она должна начать оцифровываться.

- А чем цифровизация отличается от автоматизации?

А. М.: Автоматизация — это прежде всего замена ручного труда. Например, когда для решения задачи нужно 10 человек, бухгалтеров, а после внедрения цифрового инструмента, и одного достаточно.

Цифровизация — это использование цифровых технологий для перестройки бизнеса, в результате чего все решения в нем принимаются на основе данных. В первую очередь, меняется подход внутри системы принятия решений. Внедрение таких технологий, как ИИ, предиктивная аналитика, интеллектуальное видеонаблюдение, имитационное моделирование, позволяет человеку с помощью цифровых инструментов увидеть достоверную информацию. Это - первый уровень поддержки принятия решения. Системы, рекомендующие (на основании внутренних алгоритмов) разные решения, позволяют выбрать наиболее благоприятный вариант развития событий из возможных. Это - второй уровень. Системы третьего уровня - сами выбирают лучшее решение. Все это позволяет не только повысить эффективность бизнеса, но привести цифровую культуры компании в соответствие с теми ожиданиями, которые сформировались у сотрудников.

В пандемию все стали более оцифрованными: организовали удалённые рабочие места, научились пользоваться Zoom и т.д. Но это – не трансформация, это «базовый уровень владения ПК». На рынке огромное количество уже опробованных цифровых инструментов, позволяющих выстроить работу с распределенными/удаленными командами, повысить эффективность бизнес-процессов, сократить прямые и косвенные издержки, то есть снять все те проблемы, из-за которых постоянно болит голова у топ-менеджмента.

Посмотрите, как быстро меняются требования к компетенциям топ-менеджеров. Помимо своих базовых функций главный финансист, бухгалтер, маркетолог, HR уже должны знать профильные цифровые инструменты и как эффективно их применить. А через несколько лет финансовый директор, не умеющий программировать на Pythone, будет вообще неинтересен, как финдиректор. Через 10 лет мы увидим массовый исход тех специалистов, которым сейчас 30+ и 40+, и которые не захотят освоить цифровые инструменты.

Поэтому цифровая зрелость — одна из точек роста бизнеса.

- А какие изменения в орг.зрелости вы имеете в виду? Может быть расскажете на своем опыте?

А. М.: ИТ-рынок требует постоянных изменений. И мы, видя эту тенденцию, начали свою собственную трансформацию.

Несколько лет назад структура «СОНЕТ» выглядела так: Департамент ИТ-решений (ДИТР) и Департамент инженерных систем (ДИС), на «плечах» которых лежала разветвлённая структура управляющей компании (УК).

В один момент мы поняли, что каждая орг.единица , живет «в своём мире», они не готовы идти навстречу друг другу и достигать общих целей бизнеса. В компании рос уровень скрытого сопротивления. Это было нашим узким место и мешало нам эффективно выстраивать внутренние процессы.

На этом этапе мы поняли, что достичь организационной зрелости без изменения корпоративной культуры будет невозможно.  Как говорил Петер Друкер, «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»,

Так мы запустили пересборку процессов взаимодействия и коммуникаций внутри компании и прошли большой путь корпоративных перемен. Мы буквально вычисляли токсичных сотрудников, которые не хотели меняться и работать в условиях партнёрства, а не жёстких директивных установок. С теми, кто мешал слаженной работе компании, пришлось прощаться максимально быстро.

Команды департаментов и УК были постепенно обновлены, при их формировании мы оценивали не только профессиональные знания сотрудников, но и такие важные для нас качества, как интеллект, быстрота мышления и открытость переменам.

- Но ведь эти изменения не просто ради изменений? 

А. М.: Конечно, нет. Эти изменения позволили нам решить сразу две задачи. Во-первых, повысить собственную эффективность, стать более удобными и полезными для заказчиков. Во-вторых, мы создали бизнес-юнит, который теперь помогает и нашим клиентам пройти такую же трансформацию.

За 1,5 года мы собрали классную команду, и у нас уже есть проекты, которыми можно гордиться.

Созданная нами математическая имитационная модель новых строящихся промышленных линий позволила еще на стадии проектирования избежать ошибок планирования, что повысило эффективность производства и скорость выхода на максимальную производственную мощность на 30%. Это колоссальная цифра.

Мы также участвуем в проектах по внедрению MES (Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами) и LIMS (Laboratory Information Management System, система управления лабораторной информацией) для крупнейший российских промышленных компаний. Источником данных для этих систем являются корпоративные информационные системы, системы АСУТП/АСКУЭ, лабораторные установки. Эти решения построены на новейшей цифровой платформе для промышленности и опираются на технологии Big Data и искусственного интеллекта.

В стеке технологий индустрии 4.0 есть отдельный раздел – внедрение автономных мобильных роботов (AMR, Autonomous Mobile Robots), которые  заменяют человека в задачах транспортировки продукции. Они не болеют, могут работать круглосуточно, прерываясь лишь на дозарядку батареи. При таком сценарии внедрение AMR окупается за год. В период пандемии многие промышленные компании задумались создании безлюдных производств. AMR стали прекрасным решением этой задачи. А у меня сбылась давняя мечта - заняться роботами: мы подписываем первый контракт на внедрение AMR-систем.

- Так каким же был для вашей компании 2021 год?

А. М.: Прорывным. К сожалению, из-за разрывов мировых производственных цепочек, дефицита оборудования и комплектующих наши результаты скромнее, чем могли бы быть. Но несмотря на это, органический рост наших «старых» направлений составит 10-15%. А вот новое – «Цифровая трансформация» - растет экспоненциально: мы не успеваем обрабатывать все запросы, поступающие в этот департамент от наших любимых заказчиков.

Ведь, пандемия - не причина, а катализатор этих изменений. Благодаря ей многие компании осознали необходимость и неотвратимость трансформации. А еще в 2020-2021 гг. технологии «Индустрии 4.0» стали доступными. Они же появились не вчера: не менее 10 лет их с разной степенью эффективности тестировали и дорабатывали крупнейшие российские компании («Северсталь», «Транснефть» и т.д.), тратили ресурсы, приобретали опыт. Для них было жизненно необходимо начать оцифровываться раньше других. Понимая, что «аналоговая» компания не сможет конкурировать на мировом рынке, они ушли в трансформацию еще тогда, когда технологии были дорогими, и «сырыми». Благодаря этому они и стали лидерами. А еще, благодаря их опыту, технологии «Индустрии 4.0» стали качественнее, эффективнее, дешевле и доступнее для тех компаний, которые пока не входят в топ-100 Forbes России.

Общаясь с московскими коллегами, я понимаю, что в России уже началась гонка, кто быстрее станет цифровой компанией и за счёт этого получит дополнительные конкурентные преимущества. А центров компетенции, способных не «освоить бюджет», а быстро и качественно помочь заказчику достичь реального результата в процессе цифровой трансформации, у нас в стране немного. И мы один из них.

- Для проведения таких изменений требуется высокопрофессиональная команда…

А. М. Конечно, мы работаем над этим. И, хотя найти высококвалифицированных специалистов сейчас непросто, люди выбирают нашу компанию, потому что внутри нее заложены важнейшие мотивирующие факторы:

• Крутая команда
• Интересные и сложные проекты для интеллектуальных людей
• Реальная польза  - мы делаем заказчиков богаче и счастливее, повышаем уровень конкурентноспособности России на мировом рынке.

Именно это и привлекает к нам лучших. Для поколения до 30 это не менее важно, чем деньги, которые они получают. Их волнует, чем они будут гордиться, что будут рассказывать детям, в каких проектах примут участие, и какой результат это принесет обществу.

В 2021 г. мы сделали многое для того, чтобы компании жилось удобнее, легче, интереснее. Например, у нас есть корпоративные программы поддержки занятия спортом (мы также поддерживаем и детский любительский спорт), мы заботимся о здоровье наших сотрудников.

Нам ещё многое предстоит, но уже сейчас наша корпоративная культура сильно отличается от той, что была раньше. И она привлекает к нам тех, кому откликаются наши внутренние ценности.

Сегодня мы продолжаем внедрять новые бизнес-процессы, повышать эффективность взаимодействия всей команды и компании в целом. Мы продолжаем выстраивать партнёрские взаимоотношениям на всех управленченских уровнях компании. Управляющая компания помогает департаментам в реинжиниринге бизнес-процессов, достижении финансовых целей и целей по качеству выполнения проектов, KPI.

Благодаря внутренней трансформации, постоянным последовательным изменениям мы сформировали сильную, энергичную и сплочённую команду с высокой корпоративной культурой. Что дает сотрудникам – возможность работать в крутой компании, с масштабными проектами и приносить реальную пользу человечеству.  А заказчикам – высокую экспертность, скорость и уникальные эффективные решения под их потребности бизнеса.