«Я работаю на полставки. Прошу орать на меня вполголоса». Как общаться с подчиненными?

Одним из вызовов коронакризиса стала необходимость выстраивать взаимоотношения с командой. Если в прошлые подобные периоды работодатели просто сокращали персонал, то в 2020-м многие поняли, что нужно, наоборот, сохранить людей — свой главный ресурс.

Что можно и нужно поменять в общении с подчиненными, чтобы повысить результативность их работы? Дать свободу действий и научить самоорганизации, считает основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime Марина Балобанова.

— Если раньше сотрудники находились в офисе с руководителем, то сейчас команда либо смешанная, либо удаленная. Перед руководителем стоит задача сохранить эффективность и командное взаимодействие, вовлеченность.

Однако как узнать, что мотивирует людей работать?

Самое простое — спросить у самих сотрудников. Проведите анонимный опрос. Вы увидите там помимо заработной платы на первых строках — доверие руководителя, свободу действий (отсутствие микроменеджмента), возможность развития, достижение результатов. Сотрудникам все эти факторы дают ощущение стабильности.

Во всех перечисленных мотиваторах ключевую роль играет руководитель.

Партнерство. Умение работать «с» подчиненным, а не «над»

Многие сотрудники, которые перешли на удаленку, рассказывают, что наступил счастливый период, когда наконец их жесткий руководитель не может дотянуться до них.

Начальник, который привык управлять авторитарно, — как лев в лесу, или акула в море —  может доминировать только в своей среде обитания — в офисе. Офиса нет — воздействие потеряно.

Сотрудники потерпят грозу под названием «босс», а потом снова окажутся на своей территории — дома. И работу после такого «воздействия» сотрудник делает с неохотой.

Каждый сотрудник — важный человек, партнер, который влияет на результат компании. И играет он в одной команде «с» руководителем, а не «под» руководителем.

Но как правильно объяснить подчиненным их роли? Иногда я ставлю подчиненных на место управленца такой историей: «Представьте, что у вас своя компания и вы нанимаете троих менеджеров для привлечения клиентов. Каждому платите, условно, по 10 тыс. руб. в месяц. Два менеджера вам приносят результат по 20 тыс. руб., а один — 8 тыс. руб. Вы его уже и обучили, и договорились о его действиях, а он не полностью выполняет свои обещания, постоянно уводит вас в минус. А теперь ответьте на вопросы: Что вы будете делать с таким менеджером? Как он может повлиять на эффективность всей команды? А на эффективность бизнеса?».

Когда сотрудники, пусть даже виртуально, оказываются в роли собственника, в их голове появляется осознание своей роли в компании. Команда — это тень своего руководителя. Направляйте, развивайте, поддерживайте. Вы работаете на одни цели и у вас должны быть единые ценности — ценности компании.

Очень важно научить подчиненных принимать ответственность. Это поможет бизнесу работать эффективно вне зависимости от формата работы сотрудников. Но не забудьте, что ответственность за развитие профессионализма — своего и сотрудников — в первую очередь лежит на руководителе.

Изучите ситуационное руководство, чтобы уметь каждую минуту менять стиль управления и меры воздействия для каждого — в зависимости от уровня его подготовки и мотивации.

SMART для каждого сотрудника — разный. Если опытному сотруднику ставить задачу административно — она непременно вызовет протест. Попробуйте во время постановки задачи задавать вопросы: «Как ты это будешь делать? Что будешь делать? Сколько? Какие ресурсы используешь? Кто может помочь тебе, если возникнут сложности?»

Договорились о ресурсах, сроках, конкретных действиях? Теперь можно контролировать, прививая ответственность сотруднику: «Ты же сам себе поставил такие задачи, мы договорились о конкретных действиях».

Не забывайте и о эмоциональном интеллекте. Руководители часто говорят, что им достаточно пройти по кабинетам, чтобы понять настроение команды.

В условиях гибкого графика или удаленной работы руководителю важно научиться ловить эмоции на расстоянии. Теперь вы еще и психолог.

Люди будут ценить компанию, если руководитель сумеет поддержать позитив даже в трудные времена: «я поняла, что люди забудут, что вы им говорили, что вы им сделали, но никогда не забудут того, какие чувства вы у них вызвали», —  говорила Майя Энджелоу.

Обратите особое внимание на нематериальную мотивацию, неформальные встречи. Узнайте максимум о каждом сотруднике и почаще формируйте у команды положительные эмоции.

Доверяйте и поддерживайте

Некоторые руководители понимают делегирование именно так: «отдать задачу и проконтролировать выполнение». Конечно, становится страшно, ведь не всегда сотрудник умеет делать то, что вы собираетесь ему поручить…

Делегируйте правильно: «расскажи — покажи — попробуйте вместе — сотрудник делает сам». Развивайте людей, помогайте им найти ресурсы для работы… и доверяйте. Корректируйте, помогайте, но дайте возможность развиваться.

Вспомните, когда вы сами учились новому функционалу, вам ведь так хотелось, чтобы руководитель доверял и поддерживал, правда? Подчиненных это очень мотивирует, они гораздо быстрее учатся в таком формате, нежели в формате жесткого контроля. Поначалу ошибок будет больше, да и времени больше на выполнение задачи, но в награду вы получите опытных самостоятельных сотрудников, которые смогут автономно принимать решения, что крайне важно для распределенной команды. Делегируйте — и будет повод для доверия. А доверие руководителя и возможность развиваться — важнейшие мотиваторы для сотрудника.

Чтобы уйти от постоянного контроля, вспомните матрицу Эйзенхауэра. В приоритете — планирование. Важные и не срочные дела. Научите подчиненных расставлять приоритеты дня и недели. Сделайте это вместе. Сначала распределите все задачи по матрице Эйзенхауэра — в зависимости от срочности и важности, а затем подчиненный поставит все дела в общий календарь, куда есть доступ у вас. Регулярное планирование и организация работы поможет и вам, и сотруднику чувствовать себя спокойнее.

Как еще сохранить лояльность сотрудников к компании?

Помимо непосредственного руководителя, на вовлеченность сотрудников, лояльность к компании влияют еще несколько факторов:

Если в этом году вы не пересматривали бизнес-процессы — обязательно пересмотрите. Возможно, нужно сократить количество согласователей документов, условий для клиентов, скидок. Дать больше полномочий сотрудникам и руководителям на местах. Перейти на удаленные каналы решения вопросов с клиентами. 

Обратите внимание на технические решения, которые упростят и ускорят коммуникации между сотрудниками, с клиентами и партнерами. Например, если вашей компании нужны клиенты, то наверняка у вас есть аккаунты в соцсетях, колл-центр, чат-боты, продавцы. Собирать все запросы клиентов и моментально отвечать на них, автоматизировать весь процесс продаж можно через CRM.

Внедрение ЭЦП — электронной цифровой подписи — и полный переход на электронный документооборот, как внутри компании, так и с клиентами.

Не забудьте и мотивирующих ценностях — проведите кампанию по вовлечению сотрудников в ценности. Один из инструментов внедрения ценностей — сторителлинг. Это может быть мероприятие, где и руководители, и сотрудники рассказывают свои реальные истории из жизни и работы, когда проявлялись именно такие ценности. И да, на вовлечение команды такое событие повлияет очень сильно.