Деловой квартал / Новости / Идеальных регионов для развития бизнеса нет, считает Александр Шалунов

Идеальных регионов для развития бизнеса нет, считает Александр Шалунов

02.10.2013 10:50

Генеральный директор УК «Аптека района» Александр Шалунов занимается развитием аптечных сетей в Нижегородской области почти 20 лет, но только три года назад он начал экспансию в другие регионы.

  • Поделиться
  • Поделиться
  • Твитнуть

Сегодня сеть аптек Александра Шалунова "Ладушка" насчитывает порядка 200 пунктов почти в 30 регионах России. О географических особенностях бизнеса он рассказал в интервью ДК.

Александр Шалунов еще в школе мечтал стать врачом, но сразу после поступления в Медицинскую академию это желание пропало. Будучи студентом, он пошел работать региональным менеджером в одну британскую фармацевтическую компанию. И этот опыт окончательно повлиял на решение организовать свой фармбизнес. Так, в 1994 г. была создана оптовая компания «Фармассоциация», которая впоследствии стала развивать и розничное направление.

География и конкуренция

Первая аптека дисконтного формата «Ладушка» за пределами Нижнего Новгорода была открыта в 2010 г. во Владимире. Как признается Александр Шалунов, решение это было эволюционное и сформировалось не сразу: «Еще во времена развития нашей первой сети «Аптека района» мы планировали выход в соседние регионы и проводили анализ территорий на предмет уровня конкуренции и наличия основных игроков. Однако с «Аптекой района» мы этих планов не осуществили, так как было принято решение о развитии новой аптечной сети формата дискаунтер «Ладушка»».

Кстати, почему в итоге одна сеть сменила другую?

Вообще изначально была идея развивать оба формата. Но так как сети аптек отличались кардинально по ассортименту, технологиям продаж и стандартам обслуживания, мы поняли, что лучше концентрировать управленческие усилия на одной модели. Кроме того, от «Ладушки» мы стали получать больше финансовой эффективности, чем от «Аптеки района». К сожалению, одновременно делать два дела хорошо не получается.

Когда было принято решение о выходе за пределы домашнего региона?

Первую аптеку в Нижнем Новгороде мы открыли осенью 2009 г., наверное, в самом оживленном месте — на площади Революции около Московского вокзала. Это был настоящий блок‑бастер, который на тот момент собирал в месяц 15‑18 млн руб. Представляете, работают все шесть касс, а в зале толпа людей жаждущих купить лекарства. Однако мы понимали, что для Нижнего Новгорода достаточно пять‑семь аптек дисконтного формата. И когда они все были открыты, нам просто стало тесно на местном рынке, а потенциал у компании достаточно высокий. Поэтому мы и пошли в другие города. Сеть насчитывает около 200 аптек в 26 регионах России — от Иркутска до Смоленска.

Эксперты утверждают, что в домашнем регионе вести бизнес легче, чем за его пределами. Вы согласны с этим?

Конечно. Ты родился в этом городе, ты знаешь многих нужных людей, здесь можно поставить аптеку, как говорится, на «народной тропе». Но интереснее делать бизнес в других регионах.

Вы работаете не по франшизе. Какие управленческие решения помогают удаленно контролировать бизнес?

У нас есть институт региональных менеджеров, которые на местах руководят определенной частью аптек, но остальные решения в части маркетинга, коммерции, развития все принимаются в Нижнем Новгороде.

А с какими поставщиками вы работаете в других регионах?

В основном, это федеральные компании, которые имеют свои представительства и склады представительства в большинстве субъектов РФ. Если до «Ладушки» мы работали исключительно на уровне Нижнего Новгорода, то сейчас общаемся со штаб‑квартирами в Москве, Санкт‑Петербурге, Новосибирске и т.д.

Сколько в среднем вы вкладываете стартовое в открытие одной аптеки и на какие средства развиваете бизнес?

В среднем на открытие одного аптечного пункта необходимо около 3 млн руб. без учета препаратов. А для развития бизнеса мы используем все финансовые рычаги, но все же в основном это оборотные средства.

На что вы в первую очередь обращаете внимание при выборе того или иного региона?

В первую очередь, нам интересна географическая структура города и конкуренция. Например, есть города, которые выглядят, как большая деревня с небольшими островками многоэтажной застройки. В каких‑то городах, как в Нижнем Новгороде, развита железнодорожная сеть с городами‑спутниками, что дает привлекать дополнительный транзитный поток людей. А в Новосибирской области ценность представляет только областной центр. Это молодой город, в нем отсутствует малоэтажный исторический центр, и людские потоки расходятся в разные стороны, то есть, нет какой‑то определенной концентрации. Поэтому, зная все эти особенности, можно понимать, как развит в том или ином городе стрит‑ритейл и какое количество аптек можно там открыть. После этого, естественно, мы оцениваем конкурентную среду. А все ли места заняты, есть ли там явные лидеры?

А вы выходите в города, где высокая конкуренция?

Туда мы стараемся не идти. Либо какое‑то время тестируем. Хотя у нас были успешные проекты там, где уровень конкуренции высокий. По факту оказывалось, что структурно и технологично местные игроки сильно нам проигрывают и попросту не готовы конкурировать.

Потерянные миллионы

Несмотря на стремительную экспансию в российские регионы, есть в копилке сети аптек «Ладушка» неудачный опыт освоения новых территорий. Например, руководство достаточно высоко оценивало свои шансы в Пензе, но бизнес там не пошел. На подходе закрытие аптек в Казани. Александр Шалунов объясняет такое положение комплексом факторов.

В Казани практически отсутствует стрит‑ритейл, и торговля сконцентрирована в основном в торговых центрах, куда мы никогда не встраиваемся. Это не дает возможности себя свободно позиционировать. Ведь не бывает дисконтных торговых центров, они все рассчитаны, как минимум, на средний класс.

Зато в Казани благоприятный инвестиционный климат.

А нас это никак не отражается. Вот если бы мы там получали лицензию в два раза быстрее, чем в других регионах, другое дело. Ведь почему Казань долгое время была привлекательным рынком только для местного аптечного ритейла? Потому что существовало негласное правило, которое ограждало казанских игроков от деятельности внешних компаний. Там не могли закрепиться ни аптечная сеть «36,6», ни «Ригла». И как только упал занавес с уходом Минтимера Шаймиева, туда активно устремилась ижевская сеть «Бережная аптека», они смогли за три года там стать лидером. Мы, к сожалению, недостаточно оценивали силы этой аптечной сети, что тоже повлияло на наше решение свернуть там бизнес.

А что касается административных барьеров?

Постоянно сталкиваемся, особенно при получении лицензии. У нас достаточно зарегламентированный бизнес с точки зрения всевозможных правил, и получить лицензию не так‑то просто, несмотря на то, что у компании высокие компетенции в этом вопросе. Но количество нормативных актов и вольность их трактования достаточно широко распространены, что осложняет этот процесс. При этом для получения этого важного документа, надо не просто заявить о своих намерениях, но взять помещение в аренду, отремонтировать, оснастить оборудованием, нанять персонал, заплатить им зарплату и только после этого подать заявление на лицензирование этого вида деятельности. И не факт, что тебе ее выдадут.

И с такими проблемами вы сталкиваетесь повсеместно?

Да, везде. Но во всех регионах разные сроки и проблемы получении лицензии. В некоторых городах заявление рассматривается три недели, а в некоторых — восемь. Конечно, нам больше нравится там, где наше заявление рассматривают быстрее. Это, как правило, те регионы, где достаточно плотные взаимоотношения бизнеса и лицензирующих органов. Например, Йошкар‑Ола. Это единственный регион, где министр здравоохранения уже несколько месяцев ждет лично меня в гости для того, чтобы обсудить наше присутствие в их регионе. Обычно, министры не вникают в проблемы фармбизнеса, у них, как правило, достаточно других своих проблем. Но в данном случае супруга министра владеет несколькими аптеками, замминистра тоже связан с этим бизнесом, и они ждут меня, чтобы «попилить» рынок. Но везде из‑за забюрократизированности и нерасторопности лицензионных органов наша компания теряет миллионы рублей. И это при том, что аптечный бизнес гораздо менее прибыльней, чем, скажем продуктовый ритейл. Если оборот самой крупной российской аптечной сети составляет 20 млрд руб, то оборот самой крупной продуктовой сети — около 400 млрд руб. По итогам 2012 г. выручка аптечной сети «Ладушка» составила более 4 млрд руб. Мы занимаем 21 место в топ‑100 аптечных российских организаций.

То есть получается, что нет идеальных регионов для развития вашего бизнеса?

К сожалению, нет. Везде есть какие‑то сложности. Вот если бы начинали экспансию в середине 90‑х, как в НН, было бы гораздо проще. Мы — команда нападения, а команда нападения всегда тратит больше, чем команда, которая обороняется. Поэтому это стоит денег и сил.

Беседовала Елена Евсеева

Автор: Юлия Кальсина
Публикации по теме
Подпишитесь на рассылку лучших материалов DK.RU
Добавить комментарий
Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Уведомление об успешной регистрации будет отправлено на указанный email
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 5 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Нажимая кнопку «Зарегистрироваться»,
Вы соглашаетесь с условиями пользовательского соглашения
Вы можете войти через форму авторизации
Мы не будем отправлять вам спам. При желании подписку легко отменить.
Следите за нашими новостями: